向华为学管理——方向大致正确,组织充满活力 课程背景: 华为不仅仅是世界500强。1987年成立后历经30年,到2020年实现销售收入近9000亿元,拥有近20万名员工,在运营商业务、企业业务、消费者业务、云业务等领域均居世界一流行列。华为更是国内科技企业的翘楚,民营企业的一面旗帜。 华为创办之初,和大多数中国民营企业一样,无人才,无技术,无资金,无产品。但此后几乎每经过几年,华为就会发生一番脱胎换骨的变化,财务报告收入增长率一直都是直线上升。近几年在全球经济衰退甚至逆全球化,国内经济增长低迷的复杂经济形势下,华为仍能做到没有下滑,甚至被美国制裁几年后仍能强势自主研发鸿蒙等系列产品,自行主导产业链生态,是什么管理基因在推动华为的持续高质量增长? 任正非说:“管理第一,技术第二,我们正走在西方的路上。我们穿的美国鞋,不打补丁。”华为也追求方向大致正确,组织充满活力,一直在与熵增规律做斗争,华为有自己独特的企业文化和核心价值观,华为的干部员工散布在全球各地,就连离开的华为员工,也几乎听不到对华为负面的评价。 学习华为,我们到底要学什么? 向华为学管理,什么是精髓,能不能学得会? 本课程就是还原真实的华为管理,全方位解读华为管理体系,又聚焦重点,讲华为管理的精髓,又照顾不同阶段企业的适配落地。让不同阶段和角色的管理者深度理解、对比华为的管理实践,结合自己企业的特点,定制化管理方案,从胜利走向更大的胜利。 华为的成就并不是一蹴而就,伟大的背后都是苦难! 课程收益: ● 学习华为的4个核心价值观,掌握企业文化文化管理的核心思想,树立企业目标 ● 认识人力资源体系的组织设计,掌握华为人力资源管理体系的4个精华如薪酬管理16字方针等,明确角色定位,提升管理效能。 ● 学会战略规划到落地的DSTE模型,引领企业发展方向。 ● 掌握财务管理体系的华为4项优秀实践,掌握概预核决的实操方法论 ● 应用流程管理要点,构建高效流程,管控企业运营风险 ● 结合华为文化、战略、人力、财务、流程核心知识,全面提升企业管理水平 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:企业中高层管理人员 课程方式:知识讲授+视频赏析+现场讨论+案例分析+答疑互动 课程大纲 导入:央视面对面采访任正非片段(取2-3段) 案例讨论(分组):你认为华为成功的要素是什么? 问题导入:什么是战略?什么是激励?什么是流程?什么是团队? 第一讲:企业文化篇 导入:愿景、使命、价值观的定义 思考:为什么要有 一、愿景 1. 华为的愿景:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织、构建万物互联的智能世界 2. 华为愿景的变化 故事案例1:华为1:——任正非:三分天下有其一 故事案例2:华为2:不仅仅是世界500强 故事案例3:华为3:构建万物互联的智能世界 启示: 1)愿景是企业的理想彼岸 2)愿景是可以变化的 二、使命 华为的使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 1. 华为的著名的口号和故事 2. 华为的“军事化”场景 3. 华为的“狼狈”故事 三、核心价值观 1. 以客户为中心——华为存在的唯一理由 故事:华为客户接待流程“三板斧”、华为大客户分级标准、中东穆斯林圣地的哈吉保障 启示:学习华为真正的以客户为中心 2. 以奋斗者为本 解析:传说中的“奋斗者协议” 故事:马拉维:蚊子龙卷风、阿富汗的小楼 研讨1:什么是真正的以奋斗者为本? 案例:某著名公司896案例,马云说996是福报。 研讨2:为什么很多企业学习华为奋斗,效果并不好? 3. 长期艰苦奋斗 4. 坚持批判和自我批判 3个主战场:华为蓝军部、心声社区、两报 案例:蓝军部的经典案例——任正非十宗罪! 研讨:大多数企业为啥做不到长期自我批判? 启示: 1)客户导向和目标导向是企业的唯二灵魂 2)核心价值观就是企业文化 第二讲:人力资源篇 一、人力资源的重要性 导入案例:国共辽沈战役(国共双方将领调遣) 故事:某家电企业老板:企业的企字——人对了,企业就对了 二、华为人力资源管理发展历程 1. 人事服务阶段 2. 走向规范化和智能化阶段 3. 成为业务伙伴阶段 4. 战略人力资源阶段 启示:任何企业都是从小到大,从不专业到专业的! 三、人力资源的定位与运营 1. 定位:人力资源支撑业务战略 1)华为人力资源“三支柱”组织 a能力中心(COE) b业务伙伴(BP) c共享中心(SSC) 借鉴:三支柱已经是国内很多中大型企业的选择 2)人力资源在公司治理架构中的位置 3)全球HR组织架构 延展:华为HRBP角色 案例:HR部长——华为一线的“政委” 研讨:华为的这种HRBP可以复制吗? 2. 运营:BLM模型+流程与运营 1)BLM模型(商业领导力模型) 2)华为人力资源业务流程架构 3)IT支持:一站式APP 3. 总干部部 对比:与人力资源部的联系与区别 1)干部八条 2)十六条军规 3)自律宣誓 4)末位淘汰 启示:华为对干部的要求明显要高于普通员工! 四、华为人力资源管理的4大精髓 精髓1. 任职资格体系 1)定义 2)评估 3)互锁 案例:牛如华为,都少有七级专家任职! 精髓2. 薪酬管理体系十六字方针 1)以岗定级 2)以级定薪 3)人岗匹配 4)易岗易薪 研讨:我们能从华为薪酬管理中学到什么? 案例:某企业的提拔逻辑 5)不同层级管理导向 a高层-使命感 b中层-危机感 c基层-饥饿感 案例:为什么很多企业总裁在干总监的活,总监在干经理的活? 精髓3. 一线/奋斗者导向 1)业务VS后台 2)前线VS后方 3)成熟业务VS新业务 4)存量VS增量 精髓4. 人才激励体系 1)熵增定律与耗散 2)华为人才激励逻辑:价值创造-价值评价-价值分配 3)华为人才激励分配:分权-分名-分钱 案例沙盘演练:如何进行奖金包分配? 4)华为内部退休(坐车拉车) 启示: 1)华为分配体系丰富,不只是分钱 2)创造-评价-分配 第三讲:战略管理篇 一、什么是战略? 导入视频:战略定义 1. 战略三问 2. 战略是不可以授权的 3. 任正非看战略 4. 宁高宁、大前研一对华为和任正非的评价 二、华为战略管理的发展历程 华为战略发展的失败案例:小灵通的故事 1. 华为对外脑的投入 1)华为与IBM 案例:天价咨询费的背后 2)华为与其他对标企业 2. 华为战略管理发展历程 三、从战略到执行(DSTE) 1. 战略规划SP 2. BLM模型 3. 华为DSTE:从战略到执行 第1步:战略洞察(5看、4定) 第2步:战略制定 第3步:战略解码 第4步:战略执行、监控与评估 图解:DSTE战略闭环管理全景图 案例演练:华为怎么做战略? 启示: 1)战略是可以充分借助外脑赋能的 2)战略就是去的,目的是为了活下去 第四讲:财务管理篇 一、什么是财经 解析:财经的定义、作用 对比:财经与财务 故事1:纽约银行一美元的故事 故事2:烂水果与投行的故事 二、财经与业务的关系 1. 相爱相杀 2. 业财融合 3. 华为的财经与业务 三、认识华为财经 1. 华为财经组织架构:CFO组织、账务组织、资金信用组织、内控组织、子公司财经组织、税务组织、项目财务组织、售前财经组织 2. 华为财经角色的定位与作用 3. 华为财经发展史 四、华为财经的优秀实践 实践1. 财经三支柱 1)COE(能力中心) 案例:总部的财经在干什么? 2)BP(业务伙伴) 案例:无人区的“CFO” 3)SSC(共享服务中心) 案例:少壮不努力,“老大做会计” 实践2. 财经全面预算 实践3. 财经“四算” 1)概算——要花多少钱,要赚多少钱 2)预算——能花多少钱,能赚多少钱 3)核算——已花多少钱,已赚多少钱 4)决算——共花多少钱,共赚多少钱 启示: 1)三支柱和四算可以解决大多数规模性财务问题 2)做懂财经的业务,懂业务的财经 实践4. 项目财务 1)BFC(客户销售财经) 2)PFC(项目管理财经) 华为财经故事:如何成为一名CFO、亏了十年的巴西 启示:华为设置项目财务,有什么借鉴点? ——以业务为主导,以会计为监督 图解:财经一张图 第五讲:流程管理篇 一、什么是流程 解析:流程的定义、要素、判断、作用 案例:小明的面包店 二、认识华为流程 1. 华为对流程的重视 案例:华为的40亿流程再造 2. 华为流程体系全貌(17个) 3. 华为主干流程介绍(1.0-17.0) 1)执行类流程(IPD-LTC等) 2)使能类流程(ISC,采购等) 3)支撑类流程(财经,MBS等) 案例:华为“五个一”的故事 启示: 1)流程是业务最佳实践的总结 2)流程值得企业花大价钱 3)沿着流程和流程责任制做一切事情 三、流程管理 1. 规划-建设-推行-运营 2. 流程五问 3. 流程变革与IT 4. 任职资格建设 案例:什么是五级专家?什么标准? 四、流程内控 1. 流程责任制和角色POPC 2. 流程控制点(KCP)、遵从性测试(CT) 3. 流程内控评估、流程问责 案例:被问责的任正非和余承东 总结: 1)华为流程内控一指禅 2)以改进为核心的流程体系建设 3)以问责为核心的责任体系建设
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