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乔木:向华为学管理——方向大致正确,组织充满活力

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向华为学管理——方向大致正确,组织充满活力
课程背景
华为不仅仅是世界500强。1987年成立后历经30年,到2020年实现销售收入近9000亿元,拥有近20万名员工,在运营商业务、企业业务、消费者业务、云业务等领域均居世界一流行列。华为更是国内科技企业的翘楚,民营企业的一面旗帜。
华为创办之初,和大多数中国民营企业一样,无人才,无技术,无资金,无产品。但此后几乎每经过几年,华为就会发生一番脱胎换骨的变化,财务报告收入增长率一直都是直线上升。近几年在全球经济衰退甚至逆全球化,国内经济增长低迷的复杂经济形势下,华为仍能做到没有下滑,甚至被美国制裁几年后仍能强势自主研发鸿蒙等系列产品,自行主导产业链生态,是什么管理基因在推动华为的持续高质量增长?
任正非说:“管理第一,技术第二,我们正走在西方的路上。我们穿的美国鞋,不打补丁。”华为也追求方向大致正确,组织充满活力,一直在与熵增规律做斗争,华为有自己独特的企业文化和核心价值观,华为的干部员工散布在全球各地,就连离开的华为员工,也几乎听不到对华为负面的评价。
学习华为,我们到底要学什么?
向华为学管理,什么是精髓,能不能学得会?
本课程就是还原真实的华为管理,全方位解读华为管理体系,又聚焦重点,讲华为管理的精髓,又照顾不同阶段企业的适配落地。让不同阶段和角色的管理者深度理解、对比华为的管理实践,结合自己企业的特点,定制化管理方案,从胜利走向更大的胜利。
华为的成就并不是一蹴而就,伟大的背后都是苦难!
课程收益:
● 学习华为的4个核心价值观,掌握企业文化文化管理的核心思想,树立企业目标
● 认识人力资源体系的组织设计,掌握华为人力资源管理体系的4个精华如薪酬管理16字方针等,明确角色定位,提升管理效能。
● 学会战略规划到落地的DSTE模型,引领企业发展方向。
● 掌握财务管理体系的华为4项优秀实践,掌握概预核决的实操方法论
● 应用流程管理要点,构建高效流程,管控企业运营风险
● 结合华为文化、战略、人力、财务、流程核心知识,全面提升企业管理水平
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业中高层管理人员
课程方式:知识讲授+视频赏析+现场讨论+案例分析+答疑互动
课程大纲
导入:央视面对面采访任正非片段(取2-3段)
案例讨论(分组):你认为华为成功的要素是什么?
问题导入:什么是战略?什么是激励?什么是流程?什么是团队?
第一讲:企业文化篇
导入:愿景、使命、价值观的定义
思考:为什么要有
一、愿景
1. 华为的愿景:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织、构建万物互联的智能世界
2. 华为愿景的变化
故事案例1:华为1:——任正非:三分天下有其一
故事案例2:华为2:不仅仅是世界500强
故事案例3:华为3:构建万物互联的智能世界
启示:
1)愿景是企业的理想彼岸
2)愿景是可以变化的
二、使命
华为的使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。
1. 华为的著名的口号和故事
2. 华为的“军事化”场景
3. 华为的“狼狈”故事
三、核心价值观
1. 以客户为中心——华为存在的唯一理由
故事:华为客户接待流程“三板斧”华为大客户分级标准中东穆斯林圣地的哈吉保障
启示:学习华为真正的以客户为中心
2. 以奋斗者为本
解析:传说中的“奋斗者协议”
故事:马拉维:蚊子龙卷风阿富汗的小楼
研讨1:什么是真正的以奋斗者为本?
案例:某著名公司896案例,马云说996是福报。
研讨2:为什么很多企业学习华为奋斗,效果并不好?
3. 长期艰苦奋斗
4. 坚持批判和自我批判
3个主战场:华为蓝军部、心声社区、两报
案例:蓝军部的经典案例——任正非十宗罪!
研讨:大多数企业为啥做不到长期自我批判?
启示:
1)客户导向和目标导向是企业的唯二灵魂
2)核心价值观就是企业文化
第二讲:人力资源篇
一、人力资源的重要性
导入案例:国共辽沈战役(国共双方将领调遣)
故事:某家电企业老板:企业的企字——人对了,企业就对了
二、华为人力资源管理发展历程
1. 人事服务阶段
2. 走向规范化和智能化阶段
3. 成为业务伙伴阶段
4. 战略人力资源阶段
启示:任何企业都是从小到大,从不专业到专业的!
三、人力资源的定位与运营
1. 定位:人力资源支撑业务战略
1)华为人力资源“三支柱”组织
a能力中心(COE)
b业务伙伴(BP)
c共享中心(SSC)
借鉴:三支柱已经是国内很多中大型企业的选择
2)人力资源在公司治理架构中的位置
3)全球HR组织架构
延展:华为HRBP角色
案例:HR部长——华为一线的“政委”
研讨:华为的这种HRBP可以复制吗?
2. 运营:BLM模型+流程与运营
1)BLM模型(商业领导力模型)
2)华为人力资源业务流程架构
3)IT支持:一站式APP
3. 总干部部
对比:与人力资源部的联系与区别
1)干部八条
2)十六条军规
3)自律宣誓
4)末位淘汰
启示:华为对干部的要求明显要高于普通员工!
四、华为人力资源管理的4大精髓
精髓1. 任职资格体系
1)定义
2)评估
3)互锁
案例:牛如华为,都少有七级专家任职!
精髓2. 薪酬管理体系十六字方针
1)以岗定级      2)以级定薪      3)人岗匹配      4)易岗易薪
研讨:我们能从华为薪酬管理中学到什么?
案例:某企业的提拔逻辑
5)不同层级管理导向
a高层-使命感
b中层-危机感
c基层-饥饿感
案例:为什么很多企业总裁在干总监的活,总监在干经理的活?
精髓3. 一线/奋斗者导向
1)业务VS后台
2)前线VS后方
3)成熟业务VS新业务
4)存量VS增量
精髓4. 人才激励体系
1)熵增定律与耗散
2)华为人才激励逻辑:价值创造-价值评价-价值分配
3)华为人才激励分配:分权-分名-分钱
案例沙盘演练:如何进行奖金包分配?
4)华为内部退休(坐车拉车)
启示:
1)华为分配体系丰富,不只是分钱
2)创造-评价-分配
第三讲:战略管理篇
一、什么是战略?
导入视频:战略定义
1. 战略三问
2. 战略是不可以授权的
3. 任正非看战略
4. 宁高宁、大前研一对华为和任正非的评价
二、华为战略管理的发展历程
华为战略发展的失败案例:小灵通的故事
1. 华为对外脑的投入
1)华为与IBM
案例:天价咨询费的背后
2)华为与其他对标企业
2. 华为战略管理发展历程
三、从战略到执行(DSTE)
1. 战略规划SP
2. BLM模型
3. 华为DSTE:从战略到执行
第1步:战略洞察(5看、4定)
第2步:战略制定
第3步:战略解码
第4步:战略执行、监控与评估
图解:DSTE战略闭环管理全景图
案例演练:华为怎么做战略?
启示:
1)战略是可以充分借助外脑赋能的
2)战略就是去的,目的是为了活下去
第四讲:财务管理篇
一、什么是财经
解析:财经的定义、作用
对比:财经与财务
故事1:纽约银行一美元的故事
故事2:烂水果与投行的故事
二、财经与业务的关系
1. 相爱相杀
2. 业财融合
3. 华为的财经与业务
三、认识华为财经
1. 华为财经组织架构:CFO组织、账务组织、资金信用组织、内控组织、子公司财经组织、税务组织、项目财务组织、售前财经组织
2. 华为财经角色的定位与作用
3. 华为财经发展史
四、华为财经的优秀实践
实践1. 财经三支柱
1)COE(能力中心)
案例:总部的财经在干什么?
2)BP(业务伙伴)
案例:无人区的“CFO”
3)SSC(共享服务中心)
案例:少壮不努力,“老大做会计”
实践2. 财经全面预算
实践3. 财经“四算”
1)概算——要花多少钱,要赚多少钱
2)预算——能花多少钱,能赚多少钱
3)核算——已花多少钱,已赚多少钱
4)决算——共花多少钱,共赚多少钱
启示:
1)三支柱和四算可以解决大多数规模性财务问题
2)做懂财经的业务,懂业务的财经
实践4. 项目财务
1)BFC(客户销售财经)
2)PFC(项目管理财经)
华为财经故事:如何成为一名CFO、亏了十年的巴西
启示:华为设置项目财务,有什么借鉴点?
——以业务为主导,以会计为监督
图解:财经一张图
第五讲:流程管理篇
一、什么是流程
解析:流程的定义、要素、判断、作用
案例:小明的面包店
二、认识华为流程
1. 华为对流程的重视
案例:华为的40亿流程再造
2. 华为流程体系全貌(17个)
3. 华为主干流程介绍(1.0-17.0)
1)执行类流程(IPD-LTC等)
2)使能类流程(ISC,采购等)
3)支撑类流程(财经,MBS等)
案例:华为“五个一”的故事
启示:
1)流程是业务最佳实践的总结
2)流程值得企业花大价钱
3)沿着流程和流程责任制做一切事情
三、流程管理
1. 规划-建设-推行-运营
2. 流程五问
3. 流程变革与IT
4. 任职资格建设
案例:什么是五级专家?什么标准?
四、流程内控
1. 流程责任制和角色POPC
2. 流程控制点(KCP)、遵从性测试(CT)
3. 流程内控评估、流程问责
案例:被问责的任正非和余承东
总结:
1)华为流程内控一指禅
2)以改进为核心的流程体系建设
3)以问责为核心的责任体系建设

使用道具

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