底层逻辑和顶层认知:企业管理守正创新 课程背景: 管理是什么?这是每个管理者的内省。 管理是知识、能力、智慧还是责任?管理是科学性、艺术性还是技巧性?管是什么?理是什么?企业管理本质是什么?是理解战略意图,还是验证市场逻辑,或是拆解业务规划,还是落实绩效考核?同时,科技革命和产业革命催生了管理革命,在商业环境中出现的新业态、新模式、新员工,管理者无以适从。困惑、迷茫还是顿悟? 守正创新、行稳致远,探寻企业基业长青的密码。这是许多管理者思考的头等大事。守正,出自《史记》:“循法守正者见侮于世,奢溢僭差者谓之显荣”。创新,最早见于《魏书》:“革弊创新者,先皇之志也”。以守正为创新凝心铸魂,以创新为守正注入活力,以此促进企业高质量发展。 本课程旨在从底层逻辑和顶层认知的视角,呈现企业管理的守正创新。管理是无边界的,这就是管理的智慧、管理的魅力、管理的功能,让数字化时代的管理思维催生更多的百年企业,真正指导行动,沉淀出企业的核心竞争力。 课程收益: ●从管理的本质剖析管理,唤醒学员的管理思维 ● 从守正的视角呈现企业管理的全过程,激活学员的管理责任感 ● 从时代的视角,创新企业管理,突破学院思维瓶颈 ● 案例的意义在于发现逻辑和外推逻辑。通过大量的案例分析,提升学员的管理智慧 ● 通过管理的知识、能力和智慧的呈现,使得学员达到: ——观大势:深刻理解未来商业大趋势,开拓管理者的眼界、胸怀和心力 ——寻根源:深入标杆内部,感受优秀企业的基因和文化; ——学管理:借鉴标杆管理体系和实践经验; ——学创新:探索行业最前沿的创新模式; ——找方法:探究自身企业转型变革的必经之路 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:企业老板、中高层管理者、各级政府管理者 课程模式:理论讲解+案例分析+视频分享+课堂练习+实战演练+小组研讨+互动答疑 课程大纲 案例导入:刘强东痛批京东中高层拿PPT欺骗自己,要求所有高管要回归到商业本质的五个要素(产品,价格,服务,成本,效率)。 第一讲:管理的渊源和本质 一、什么是管理? 1. 管:管追求的是效率。其次是管人、管结果 2. 理:理追求的是效能,理:理清目标、责任、细节和程序 3. 管理是对组织所拥有的资源进行有效计划、组织、领导、控制和创新,以便达成既定组织目标,实现可持续的比较优势过程 4 .管理者是解决问题的总和 1)两种状态差距=问题 2)问题就是追求结果——结果的3要素 a时间底线 b有价值 c可考核 ——管理不仅仅是分工、职责、权责和角色,更重要的是要解决问题,协调矛盾,包容冲突,最后取得整体绩效最大化。 二、管理的核心理论 1. 3大管理技能 1)专业技能——懂行 2)人际技能——懂人 3)概念技能——懂未来 案例:晓丽护士长的烦恼。 2. 3大最核心的管理理论 1)科斯的交易成本原理 2)伟大的德鲁克的社会职能原理 ——德鲁克的价值贡献:管理是一门真正的综合艺术、目标管理和自我控制、事业理论。 案例:中国的德鲁克管理学院、长江商学院和中欧国际工商学院的贡献。 3)熊彼特的创新利润定律 案例:小米的创新何在? 3. 3个管理支柱(引致的3大效率) 1)科学,劳动效率——科学事实:高度思考是理 2)艺术,组织效率——创造性眼光:广度思考是定 3)技巧,人的效率——实践经验:深度思考是做 案例:特斯拉工厂的效率和富士康工厂的效率区别 4. 管理的人性 ——卢梭:在人类所有知识中,最有用却又最不完善就是人的知识。最有用,人是“宇宙之精华,万物之灵长”;最不完善,人是有复杂感情,有无穷欲望。 1)经济人假设:股东价值形态,效率性 2)社会人假设:精英价值形态,积极性 3)复杂人假设:客户价值形态,创造性 4)价值人假设:利益相关者价值形态,价值性 三、4次管理革命——技术革命和工业革命催生管理革命 第1次管理革命:科学管理——效率 第2次管理革命:人本管理——人性 第3次管理革命:精益管理——“以顾客为中心” 第4次管理革命:价值共生 ——从“流程型组织”向“生态型组织”转型,“以产品为中心的大规模制造”向“以用户为中心的大规模定制”转型。 案例:丰田的管理革命在今天还有效吗? 第二讲:企业管理的守正 一、企业的本质 1. 企业的目的就是创造顾客 2. 企业是配置资源的组织 3. 企业的社会责任是创造更多利润 4. 环境是企业最核心的变量 5. 企业就是顾客主义 案例:顾客主义在您的企业怎样体现的? 6. 企业必经3个阶段——管理是不可或缺 1)产品山:大部分是产品力的成功,或是核心竞争力的成功(如商业模式、营销模式等) 2)资本山:更广的范围调动资源,形成规模。 3)管理山:跨越人治到法治的阶梯,通过卓越运营实现基业长青 二、企业管理的五大职能——核心是领导 ——计划、流程和组织管理被称为基础管理,企业生存的关键。战略和文化管理是企业成长的管理,以保障企业可持续发展。 职能1. 计划——核心是决策,匹配资源和目标 职能2. 组织——组织设计、人资管理、组织变革 职能3. 领导——激励和沟通 职能4. 控制——方法、流程 职能5. 创新 ——企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新,创新的产品、市场、替代材料、商业模式和企业组合。任何创新都要在消费者端产生清晰感知。 案例:苹果和华为手机的创新之路。 三、企业管理的三大阶段 1. 传统管理阶段:管理职能与体力劳动分离 2. 科学管理阶段:资本所有权与经营权分离,管理人员总结管理经验,形成系统化并发展 3. 现代管理阶段:电子计算机的出现和应用,经济的定性概念发展为定量分析 四、企业管理的5大核心体系 体系1. 公司治理体系——有效的治理结构保证企业理性决策 体系2. 企业战略体系 1)模式战略——什么该做,哪些不该做 2)竞争战略——如何提升竞争力和价值 3)职能战略——如何去落地和执行 体系3. 商业模式体系 ——为客户提供什么价值 案例:曾经的“独角兽”柔宇科技申请破产:科技和商业模式的悖论? 体系4. 公司运营体系 体系5. 企业管理体系 案例:剖析京东的管理层次。 五、企业管理的守正的核心——正确 导入:什么是正确?正确是面向未来的大概率事件 1. 高层管理者:做正确的事(大节、头部) 2. 中层管理者:正确的做事(环节、腰部) 3. 基层管理者:把事做正确(细节、腿部) 案例讨论:雷军造车是正确和困难的事。您的正确在哪? 第三讲:企业管理的创新 一、环境是企业管理的重要变量 ——德鲁克:任何一个企业如果想做得很好,必须遵循一定的经营理论。 1. 对组织环境的假设 维度一:变革制度 维度二:变革人 2. 对组织特殊使命的假设 3. 对完成组织使命所需的核心竞争力的假设 二、当前环境的四大变化,正在重构企业管理 1. 人口:人口重新塑造企业的需求 2. 技术:数字经济和新质生产力 3. 共同富裕:收入差距的影响 4. 国际形势:双循环、中美冲突等 案例与实操:学会PEST方法 三、管理本质没有变化,变化的是方法和工具,呈现“四新” 1.新世界 ——以前管理者和下属之间信息严重不对称,管理者因此获得比较强的权威性,现在不同了,下属知道的信息可能比管理者还多。 2.新世界观 ——今天新的世界观叫做整体依然为中心,但是部分合起来不再是整体。 3.新理念 4.新领域 三、企业管理的六大变化 变化1. 管理范式重构:从工业经济到数字经济 ——库恩在《科学革命的结构》:范式已经改变,这个世界本身就随之改变了。 变化2. 组织管理之变:颠覆性重建 1)管理对象的变化 2)管理方式的变化 3)管理目标的变化 4)管理手段的变化 变化3. 工作生活方式之变:模糊的边界 变化4. 企业平台化:企业相当于提供一个展示个人能力的平台 1)如何解决人的动力问题?未来企业不是加大对劳动者考核,而是不断强化企业对于劳动者个人发展的平台效应 2)如何对人的价值进行评价? 3)如何对于人的价值进行激励?平台的信念就是平台对于参与个体最强大的激励 变化5. 数字化权力变化 1)重建员工与企业的关系 2)重构企业与消费者之间的关系 3)重塑社会公众的日常生活 变化6. 战略思维之变:Outside-in thinking ——将组织放到产业生态系统中,强调站在产业生态系统演化的大场景中,协同组织内外部资源,来为组织谋划战略和发展 互动:您的企业管理有什么变化? 四、最核心的四大重塑企业管理创新 1. 重塑组织 案例:张瑞敏的海尔组织变革 2. 重塑顾客 互动提问:您的顾客在哪里? 3. 重塑领导——未来是领导者时代,不是管理者时代 1)什么是领导?管理者试图控制事和人,但领导人却努力解放人。 ——当你成为领导前,成功只与自己成长有关;当你成为领导后,成功与别人的成长有关 2)四维领导力 第一维:明道-价值取向:自我领导、共启愿景、学习型组织 第二维:取势-趋势把握:战略思维、有效决策、创新变革 第三维:优术-组织运营:绩效管理、制度构建、流程管理 第四维:树人-人才发展:识人用人、有效指导、激励人心 案例:如果领导者仍然秉持过时的英雄式领导力思维,就无法建立起欣欣向荣、生生不息的商业生态系统?您是个好领导吗? 4. 重塑激励 案例:华为,以平台为基础的合伙人机制,即“平台+合伙人” 互动:你认为最好的激励是什么? 五、构建自己管理(决策)智慧—— 知识的结束,就是智慧的开始 1. 决策革命的逻辑:描述(发生了什么)-洞察(为什么会发生)-预测(将会发生什么)-决策(应该怎么办) 2.智慧思维(4个要素) 1)数据:原始素材,毫无价值的数据采集成本 2)信息:加工处理后有逻辑的数据,发生了什么问题? 3)知识:提炼信息之间的联系, 行动的能力,问题产生的原因是什么? 4)智慧:关心未来,具有预测的能力,如何解决问题? 第四讲:企业管理守正创新的优秀实践学习(案例学习) 案例1:福特流水线 ——开创科学管理的先河 案例2:日本富士财团 ——注重人际关系和团队精神,强调在共识基础上的决策,员工被赋予更多的参与权,而且更加重视长期合作关系和持续改进。在今天的时代,有效吗? 案例3:德国大众 ——管理强调规范化、标准化和程序化,注重制度和规章。这往往导致在决策过程中需要经过多层级的审批和确认。有效吗? 案例4:雄心壮志的特斯拉 ——它的管理的秘诀?我们的管理模式你看了也学不会! 案例5:7-11超市的生存之道 ——适合的才是好的。 案例6:有一种倔强叫“老干妈”,倔强的陶华碧。 案例7:华为的灰度哲学到底是什么? 案例8:没有边界的美团,碰上责任的边界。 案例9:小米集团董事长兼CEO雷军在演讲中分享了在小米的管理理念 ——不要过度管理一个创业公司 1)是找到志同道合的人才是最核心的事情 2)二是简单机械的KPI制度不可行 3)三是坚持扁平化 案例10:企业衰败的源头:恒大的‘瞎折腾’与危机的启示 总结与启示
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