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全方位塑造卓越管理者——管理者的综合能力提升 课程背景： 随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，中高层管理者在企业中的作用愈发关键。他们不仅是企业战略决策的制定者，更是这些决策得以有效实施和执行的关键力量。但现在很多企业管理者会遇到几个痛点问题： 1、团队领导困境：激励团队成员的手段有限，难以充分调动员工的积极性和创造力，导致团队整体绩效不高； 2、执行推进障碍：决策在执行过程中，经常遇到各种阻力和干扰，如部门之间的协调不畅、资源分配不合理等，导致执行效率低下 3、人才管理挑战：人才培养难度大，影响企业的稳定发展，对员工的培训和发展缺乏系统规划，员工成长缓慢，无法满足企业发展的需求。 因此，提升管理者的管理技能，确保他们具备高度的专业素养和实战能力，成为企业持续发展和竞争力提升的重要保障。 《全方位塑造卓越管理者——管理者的综合能力提升》课程正是基于这样的现实需求而设计的。该课程旨在通过系统的培训，帮助中高层管理者掌握现代管理理论和方法，提升他们的管理技能和实战能力，使他们能够更好地适应复杂多变的市场环境，带领企业实现持续发展和创新。 课程收益： 精准角色定位：明确自身在企业中的角色定位，掌握管理者在对上辅佐、对下管理、平级协作和对外公关等不同方面的职责； 高效目标执行方法：掌握控制任务的逻辑要点，确保目标高效执行与把控； 问题分析与改善能力：学会运用工具分析问题，通过改善程序提升工作效率和质量，建立解决问题的逻辑； 建立信赖关系技巧：掌握应对需求不满的方法，学会从管人理事转变为管事理人，建立良好的信赖关系； 下属培育方法：掌握下属培育的责任、效果和基于KSA-H的培育方法，运用新员工评估表和教导法等工具，建立标准的人才培养机制； 领导力提升策略：学会分析领导情境，掌握不同领导风格的特点和活用方法，提升权力性与非权力性影响力； 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理者、学习能力较强的职能部门主管、其他高潜人才； 课程方式：理论讲授+案例讲解+练习+实战操练+视频分享+小组PK等； 课程部分工具（节选）： 课程大纲 第一讲：管理者角色认知——认清在组织的“位置与职责” 讨论：何谓管理 一、管理者的立场和职责 1. 对上辅佐（执行者） 2. 对下管理（把控者） 3. 平级协作（合作者） 4. 对外公关（形象者） ——明确管理者在不同位置上的立场与职责 三、管理者必修的五大能力 1. 达成意愿（时间+标准+结果） 2. 打破现状（发生问题+未发生问题） 3. 效率意识（时间+达成度） 4. 科学“方法”（明确目标+掌握事实+决策方案+实施+检查处理） 5. 全面判断（感觉+经验+原理+原则+目标） 第二讲：目标执行与把控——明确管理工作的流程 一、管理目标的由来 1. 管理的层级 1）上级制定战略 2）中层上传下达 3）基层执行处理 2. 目标的下达 1）战略目标（方向） 2）管理目标（标准） 3）任务目标（结果） 二、管理目标的流程 工具：SMART原则 三、目标分解三个难点 难点一：缺乏结构/意识 难点二：缺乏榜样 难点三：不够重视 案例分析：国家电网公司某大型项目的目标分解 四、任务分解的步骤 第一步：明确任务 第二步：确定时限 第三步：确认责任人 第四步：理清任务关系 第五步：配备资源 任务分解创新工具+练习：任务分解工具单 五、计划管理的三大板块 1. 计划管理的核心 1）预防与应急 2）促进与利用 2. 计划管理的标准与关键步骤 第一步：确定关键任务 第二步：寻找任务中的潜在问题 第三步：寻找任务中的潜在机会 第四步：制定措施与改进方案 3. 计划管理中的预防与应急 1）预防的时机：可能原因进行预防——降低问题发生的概率 2）应急的时机：预警机制的启动——对问题产生的影响进行及时的止损 4. 计划管理中的促进与利用 1）促进的时机——增加机会发生的概率 2）利用的时机——将机会的价值最大化 案例分析：某电商公司的“618”活动计划分析 工具+练习：计划分析工具表单 六、任务分配与工作指挥 1. 工作分配三要素——知识、技能、态度 2. 命令下达的类型——指令、委托、商量、暗示、征求 4. 指挥命令系统的统一 5. 职务（工作）认知的整合 七、控制的逻辑四大要点 要点一：节点把控 1）设置节点：时间+达成度+标准量 2）节点共识：从时间上共识、从达成度上共识、从标准量上共识 案例分析：国网某公司经理的工作节点把控 要点二：PDCA到PDS的转换结合 要点三：过程纠偏的步骤 1）发现问题：现场→观察→测试 2）解决问题：现物→比较→评估 3）明确责任：现时→主要→次要 4）制定方案：现况→修正→指导 要点四：指标把控的逻辑步骤 第三讲：问题分析与改善——建立管理者解决问题的逻辑 一、问题解决的定义 ——理解问题 1. 问题的种类 1）救火类 2）发现类 3）预测类 2. 风险的分类与诊断 解析：正确的问题意识 3. 创造性思考的流程 4. 问题解决的程序 工具：鱼骨图+比较法 二、问题工作改善的实践 案例：工作分配的研究 1. 优化工作分配的程序——选择、分析、研讨、提案、实施 2. 工作分配表的应用——作业单位+必要点+优先顺序 讨论：工作扩大与工作充实 三、改善的程序 1. 改善分析 2. 改善的着眼点——去除、合并、重组、简化 3. 改善的原则 1）建设心理（寻找问题根源） 2）提升知识（用专业角度解析问题） 3）巩固技能（用方法/工具解决问题） 第四讲：信赖关系的养成——从管人理事到管事理人的转变 一、理解并管理人的行动 1. 行动的三种状态 第一种状态：被动（工具化） 第二种状态：态度（行动化） 第三种状态：认知（合理化） 视频案例：《凡人歌》片段 2. 理解人的行动——刺激→需求→行动 二、需求不满的应对与态度 1. 明确目标 2. 树立标杆 3. 区分障碍 4. 以身作则 讨论：如何消除障碍？ ——倾听/安慰/鼓励 讨论：如何强化耐性？ 第五讲：下属的培育——建立标准的人才培养机制 一、解析培育 公式：需求=资格条件-能力现状 二、制定适合团队人才技能的培育计划 工具：新员工八步评估表 工具：岗位胜任力模型 测评：员工能力的实际状况测评 1. 设定培育要点（岗位专业技能） 2. 设置培育节点（定期跟踪反馈） 3. 设置成果考核（成果验收考核） ——实施要领+跟踪评估的要领技能+传授的要领 案例：某制造企业的人才培养机制 演练：四阶段教导法 第六讲：领导力——实现良好的管理 讨论：何谓领导力 ——领导者的目的与目标 一、权力性与非权力性影响力（考虑的三维度） 1. 使用范围 2. 使用条件 3. 使用时机 二、团队文化建设 三、领导者的行为风格 1. 放任的风格 2. 温情的风格 3. 整合的风格 4. 专制的风格 练习：领导风格自测 四、领导风格的类型 类型一：委任型 类型二：参与型 类型三：理解型 类型四：指示型 练习：成熟度的判定 ——成熟度与领导风格 ——领导风格的活用 管理复盘：草坪的经营 ——切实有效管理的管理行动内容 ——切实有效管理的管理行动
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