|
《管理者的角色定位认知》 主讲：郭粉老师 【课程背景】 管理者大多数都是从优秀的员工晋升上来的，从优秀的业务高手到管理者的身份转变，看似顺理成章、水到渠成，而且很多企业的高层管理者往往也都是这样认为的，但实际上，很多原本业务能力非常强的优秀员工升职以后，在管理岗位上却磕磕绊绊，远远没有之前自己做业务那样得心应手，这背后的原因到底是什么？他们通常会遇到哪些问题呢？ 1、以前那些亲密如兄弟、无话不谈的铁哥们儿，在自己升职之后，怎么跟自己沟通起来，有时候就会遮遮掩掩了呢？ 2、他们知道作为管理者，培养队伍很重要，但明明自己做10分钟就能搞定的事情，教下属却要花一个多小时，做出来的结果还很差，这样做值得吗？ 3、他们知道工作上要服从上司，但如果上司的决策是错误的，自己的想法更好，上司又不听，还要求一定要执行，这时候到底是服从还是抗命呢？ 4、他们知道和同级管理者既是合作伙伴也是竞争对手，但什么时候应该竞争，什么时候应该合作？尺度该如何把握？ …… 有效的转变始于正确的认知。 对于管理者而言，为了在管理岗位上充分发挥自己的价值，为企业做出自己应有的贡献，必须要认识到自己角色定位的改变，树立正确的管理者角色意识，并在日常工作中恰当地发挥各种角色的作用，才能充分展现管理者的工作成效，让自己成长为一名卓越的管理者。管理者的角色定位认知，一直是优秀企业管理者的必修基础课。本课程可以帮助各位学员，顺利地成长为卓越的管理者。 【课程收益】 ● 明确管理者的角色定位，树立积极的工作态度，培养职业化的工作观念 ● 清晰认知到企业里同级管理者的不同价值，懂得如何处理好跟他们的竞争、合作关系，把握好适度的分寸。 ● 掌握为下属树立个人目标、激励下属、培养下属的科学方法。 ● 学会团队文化建设、制度建设的实操方法。 【课程时长】 2天（6小时/天） 【课程对象】 企业中基层管理者、新晋管理者、核心储备管理人员 【课程方式】 案例研讨+小组演练+情境模拟+游戏启示 【课程大纲】 导入：管理是什么？ 第一模块：明角色-支理者的角色定位与职责 一、对管理的认知 1. 经理人常见问题分析 2. 理解企业与个人的逻辑模型 3. 企业管理运作系统 4. 组织技能模型 5. 管理多维模型 6. 作为一名管理者的资源运用 7. 什么是一个有效管理者 二、对管理者角色的认知 1. 小组讨论 2. 管理者在组织中的角色定位 3. 对四个阶层人员的不同立场 1) 对客户 2) 对员工 3) 对经营者 4) 对直接上级 4. 管理者在部门中的角色定位 5. 基层管理者的定位和管理职能 6. 管理者五个角色与错位 7. 管理者角色转变困难的原因分析 8. 案例分析 9. 小组分享：作为一名主管的挑战 10. 自我检视：自我能力SWOT分析 11. 骨干员工与管理者的区别 第二模块：修素质-管理者应具备的素质修炼 1. 高效管理者素质的冰山模型 2. 案例分析：王大明的不足之处 3. 基层管理者必备的六项条件 1) 企业的知识 2) 工作的知识 3) 职责的知识 4) 改善的技巧 5) 带人的技巧 6) 教导的技巧 4. 管理者应有的四项态度与思维 1) 效能意识 2) 责任意识 3) 信念意愿 4) 原理原则 5. 管理者的高效能公式 第三模块：定目标-确定工作目标与计划 一、管理者对目标的正确认识 1、什么是目标？ 2、目标和职责的区别 3、部门目标种类 4、案例分析 5、合格目标的五个特性 6、目标衡量的四个纬度 7、案例分析 二、管理者对部门目标的制定 1、制定目标的准备 2、制定目标的六步法 3、制定目标的问答技巧 4、制定目标的公式 5、现场测试 三、管理者对目标的正确分解与计划编制 1、目标分解的常见误区 2、目标分解的三力分析 3、目标分解的本质 4、目标分解的具体思路 5、案例分析 6、目标与工作计划制定工具—SMART-AR模型 7、实务演练：SMART-AR工具表演练 8、制定SMART-AR的要点 四、管理者行动计划的高效执行保障 1、高效执行目标计划的前提 2、高效执行目标计划的保障 3、打造支持控制执行系统 4、使用支持控制执行系统的4个步骤 1) 共同目标 2) 支持执行 3) 控制反馈 4) 纠偏改善 5、理人的四种支持 6、管事的两种控制 7、案例分析 8、使用支持控制执行系统的注意事项 第四模块：圆沟通-人际关系与360度沟通 一、管理者关系的进化 1、从工作关系到人际关系 2、改善人际关系的核心：理人 3、尊重组织中个人的独特性 4、个人冰山模型 5、增进人际关系的原则和技巧 二、管理者的高效沟通 1、沟通在管理中的作用 2、闭环沟通模型 3、现场心理测试 4、信息传递模型 5、沟通漏斗现象 6、影响有效沟通的因素 7、管理者如何克服沟通障碍 三、管理者的有效结构化逻辑表达 1、什么是结构化思维 2、角色扮演 3、有逻辑的结构化表达 4、如何构建结构化 5、结构化模型 6、结构化逻辑表达的原则 7、案例分析 四、管理者的有效深度倾听 1、倾听的五个层次 2、有效倾听与反馈 3、阻碍倾听的行为 4、语言表达的三个关键 5、深度倾听的3R技巧 6、深度倾听的4个步骤 7、案例分析 五、管理者的向下沟通 1、管理沟通的总原则 2、向下沟通的两种形式 3、向下沟通5种常见场景的对策 1) 如何正确地下达任务？ 2) 如何正确地交流进度？ 3) 如何正确地探讨方案？ 4) 如何正确地反馈汇报？ 5) 如何正确地非正式沟通？ 六、管理者的向上沟通 1、向上沟通的两种形式 2、向上沟通4种常见场景的对策 1) 如何正确地接受任务？ 2) 如何正确地汇报工作？ 3) 如何正确地提出方案？ 4) 如何正确地非正式沟通？ 七、管理者的横向沟通 1、横向沟通的两种形式 2、横向沟通4种常见场景的对策 1) 如何正确地任务协作？ 2) 如何正确地进度交流？ 3) 如何正确地方案共创？ 4) 如何正确地非正式沟通？ 第五模块：教下属-工作教导提高下属能力 一、教导下属的需求分析 1、教导下属的好处 2、教导下属的障碍 3、教导下属的三个维度 4、教导下属的三个步骤 5、教导下属的需求分析 6、教导下属的途径与渠道 1) OJT法 2) OFF-JT法 3) SD法 7、教导下属的常见形式 8、工具：需求分析与计划工具表 9、案例分析 二、OJT教导方法与步骤 1、OJT教导方法之工作分解 2、如何做工作分解 3、工具：教导下属的工作分解表 4、案例分析 5、工作教导五大步骤 6、工作教导的要点 第六模块：创改善-工作效能提升改善与问题解决 1、效能改善提升的维度 2、效能改善：一个中心和两个基本点 3、效能改善提升的五个步骤 1) 选定改善问题 2) 分析现行方法 3) 制定改善方案 4) 实施改善方案 5) 评估实施结果 4、高效能会议管理：建导型会议 1) 建导型会议流程 2) 建导型会议5要素 3) 共识建导法 5、问题解决的创新方法：“举一反三” 6、案例分析 总结回顾&问题答疑
| 
