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管人，你必须掌握的核心技能 ——“新生代”背景下的非人管理 【课程背景】： 新时代，新常态，新思维！不论我们是否承认，新时代来了！ 新时代来临，社会各个方面都在或快或慢的发生着改变。新时代来临，企业和员工之间关系的也在发生着极其深远的变化。这对于企业管理者（直线经理）来说是非常值得深思的。 对于企业管理者（直线经理）来说，最先感受到是，新时代的员工好像不好管了。如果用管理70后80后甚至是90后的思维，来管理95后，00后，根本不对路。这虽然只是一个点的问题，我们却可以见微知著，思考新时代的管理者（直线经理）应该做出怎样的改变。在思考自己怎样改变之前，我们首先要分析有哪些改变已然发生。 新时代下组织和人的关系变化。新时代下，组织和员工之间的关系从雇主和雇员之间的强制雇佣关系，变成了更加平等的合作关系。再过去，企业掌握大量的核心的生产资源，机器设备，厂房。员工只有在企业提供的资源的基础上才可以创造价值，获得劳动回报。所以，管理关系较为简单。 但时代在发展，在进步。社会财富增加之后，生产资源也开始向普通人民转移。现代技术，尤其是互联网技术，企业和员工之间关系的本质，已然改变。这种关系本质上已经是合作关系，是极弱的雇佣关系。管理者（直线经理）必须认识到新时代下，企业和人的关系的本质，才可以重新调整思维定位，找到新的管理方法。其次，管理者（直线经理）需要来研究，新时代的员工，就是我们说的90-00后他们具备什么特点。 【课程设计】： 第一章：传统型企业的人力资源管理“面面观” 第一节：中国现代企业人力资源管理的现状 l“千军易得、一将难求”中体现出的传统人才观念！ l“一将功成万骨枯”的历史意义与现代谬误！ l在近两千年的“精英政治”传统文化的影响下，团队（普通员工）的力量被弱化甚至是忽视！ 第二节：“自己的兵由他人来培养”是现代企业人力资源管理最大的谬误 l教育和培训自己的部署是直线经理的责任 l人力资源管理部门与直线经理人力资源管理与开发的关系 l向解放军学习“领兵之道” 第三节：部门的竞争格局 l我们的竞争格局包括很多东西：业绩、成本、产值、奖金、荣誉......，但是却少有部门的管理者（直线经理）比自己的管理水平，比如：凝聚力、创新力、合作水平…… l引入大格局的“竞争”！ 第二章 什么是HR和人力资源管理 第一节： 如何理解人力资源 l什么是人力资本，包括 1)员工个人的知识、技能和能力 2)员工个人的态度、动机、价值观 l什么是人力资源，包括人力资本以及组织资源 1)人力资本 2)组织资源，包括三个部分 a)企业文化和团队文化，以及由文化引发的员工整体的态度、动机、价值观 b)组织结构、运行机制、工作流程和行为规范 c)由人力资源管理形成的企业核心能力和独有资源 第二节 人力资源管理发展变化过程 l员工治理阶段 l人事职能阶段 l人力资源管理的变化过程 1) 泰勒(Frederick Winslow Taylor)与科学管理原理，引导HRM进入作业管理阶段 2) 梅奥(George Elton Mayo)与霍桑效应，引导HRM进入组织行为阶段 3) 戴明(W. Edwards Deming)与TQM，引导HRM进入流程规范阶段 4) 施乐公司(Xerox)与KPI，引导HRM进入标杆定位阶段 5) 麦克里兰（David McClelland）与素质模型，引导HRM进入能力开发阶段 6) 卡普兰(Robert Kaplan)与平衡计分卡，引导HRM进入战略管理阶段 l现代企业的人力资源管理 1) 人力资源管理职能：人员规划、招聘甄选、培训开发、绩效激励、生涯管理 2) 人力资源管理战略：人员配置战略、人员开发战略 3) 战略人力资源管理 第三章 如何理解HR管理对企业运营的意义 第一节 企业管理的脉络 l企业管理的三条主线 1) 系统工程：结构、机制、流程 2) 财务管理：统计核算、成本优化、投资回报 3) 人力资源管理：人力资本、组织资源、独有资源、核心能力 l企业管理的三个平台 1) 作业管理：如何管理任务 2 )职能管理：如何做好职能分工 3) 组织管理：如何建设高效执行机制和协调机制 l企业管理的四个交叉点 1) 职位：工作任务与承担任务的个体，如何管人、如何管事 2) 团队：项目任务与承担任务的群体，如何理解任务目标与人员目标 3) 部门：职能任务与承担任务的团队，如何协调内部目标与外部目标 4) 公司：战略任务与承担任务的部门，如何分解大目标、如何合并工作成果 第二节 人力资源管理对运营的影响 l人员：如何吸引、选拔、保留适合企业需要的人员 l技能：如何培养、开发适合企业需要的技能、能力 l绩效：如何统一个人任务目标与组织战略目标 l激励：如何提高工作动机和自我发展意愿 l生涯管理：如何让员工与企业同步发展 第四章 如何理解：非HR经理的HR职责 第一节 管理者（直线经理） l管理的对象：目标、过程、标准、资源 1)管理者（直线经理）的任务技能：目标分解、预案开发、标准制定、资源控制 2)管理者（直线经理）的思维能力：目标取向、反向推理、资源取向、动机取向 l管理者（直线经理）的HR职责：工作分析、流程分析、预案开发 第二节 领导者 1.领导的对象：态度、动机、协调、沟通 1)领导者的人际技能：绩效反馈、绩效指导、动机激励、有效授权 2)领导者的情商智力：情绪管理、情绪互动、激情唤醒 2.领导者的HR职责：绩效考核、绩效指导、下属开发 第三节 执行者 1.执行的过程：人员招募、任务分工、团队协调、冲突处理、计划调整、成果分享 2.执行者的HR职责：招聘甄选、沟通管理、绩效评价、动机激励 第五章：企业战略引导下的人力资源管理系统 课间讨论： ² 您目前工作任务中最大的压力是什么？ ² 您期望的理想的人力资源管理状态是什么？ ² 您认为作为直线经理的人力资源管理责任最主要的有哪些？ ² 您目前团队中人力资源管理工作中急需解决的问题是哪些？ 第一节：什么是企业战略引导下的人力资源管理系统 l什么是企业的战略？ l目标与远期规划――为什么会有三十万人跟着红军走？毛泽东主席红军时期的“驭人之术”和“领兵之道”！ l传统人事管理与企业战略引领的人力资源管理系统的区别 第二节：管理者（直线经理）的责任 l最高管理层的责任：从诸葛亮的历史悲剧说开去！ l管理者（直线经理）的责任：马谡的冤案――创造性的完成工作必须在企业战略的引领第下完成！ l员工的责任：六十、七十、八十及后八十年代员工的时代烙印与责任！ 第三节：管理者（直线经理）应掌握及运用好的人力资源管理系统工具： l组织结构设置 l职位管理 l人员选拔录用 l绩效管理 l薪酬福利 l员工培训与发展 l员工关系管理 第六章：绩效管理与人员的选拔录用 第一节：绩效管理的目的 l绩效管理是确保明晰的工作方向，不断提高队伍竞争力保持企业目标达成及企业高效运作的有效工具！ l绩效管理是为自己的部署的晋升铺设的“康庄大道”！ 第二节：绩效管理管什么？ l直线经理如何利用效标来指引队伍的发展方向！ l绩效管理几种常见的方法介绍 l绩效管理中常犯的几个错误 l绩效评估的技巧 l在中国，绩效考核是一把“双刃剑”――岂能尽如人意，但求无愧我心！ 第三节：人员的选拔录用 l管理者（直线经理）应该为自己的部署进行职业生涯的规划 l绩效考核能够在队伍内树立起良好的“晋升文化”――民不患贫，而患不均。 l管理者（直线经理）自己没有获取晋升的基本欲望和“野心”是职业道德沦丧的表现――在“与世无争”的道德外衣下，掩盖的是无视部署利益，阻碍部署发展的冷漠的心！ l内部选拔的程序 l内部选拔的人员面谈技巧 第四节：人员的聘用 l人员的招聘绝对不仅仅是人力资源部门的事情 l管理者（直线经理）在选拔时的责任 l招聘的技巧 l面试中的提问与反提问――猫和老鼠的游戏。 l内部招聘的流程 第七章：员工培训与发展管理 第一节：员工的培训与发展是管理者（直线经理）的职责 l“兵熊熊一个，将熊熊一窝”和自古“强将手下无弱兵”的启示 l培训是随时随地的 l你就是最重要的培训导师 l培训包括任何内容――只要这种培训是企业战略发展所需要的 第二节：员工培训 l培训的分类：现场培训和离场培训、技术培训和职业培训...... l培训和企业发展的关系 l培训和员工发展的关系 l保证培训的有序和双赢，是管理者（直线经理）人培训管理工作的基本目的。 第三节：企业培训管理办法 l内部培训管理 l外部培训管理 第八章：员工关系管理 第一节：劳动关系管理 l中国劳动关系管理的现状 l劳动关系管理的内容 l劳动关系中的法律因素管理及中国的现状 第二节：员工奖惩管理 l员工奖惩管理的内容 l奖惩管理的技巧 l中国奖惩管理的现状和对策 课间讨论： ² 有员工因为见义勇为而迟到，按照公司的规章制度是要求扣发奖金，你是公司的总经理，了解到这个信息之后，你怎么办？ 第三节：员工的入职、离职管理 l入职、离职管理的内容 l员工入职、离职的原因分析及对策 l入职、离职管理的基本流程 第四节：员工的健康管理 第五节：员工的投诉、申诉管理 第九章：员工的竞争管理 l形成合理的竞争格局 l内部竞争有利于队伍成员的成长 l竞争应当有利于企业的目标并为企业的愿景服务
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