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《情境领导与高绩效团队建设》 【课程目录大纲】 模块一 影响团队：领导力与非权力影响力 n 管理的八个悖论 n 管理者的角色定位 ü 要解决的问题一：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位 ü 要解决的问题二：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位 n 盖洛普路径：管理者在价值链中的定位 ü 测评问卷：员工敬业度与工作环境测量 ü 激发团队动能的12个问题 ü 员工敬业阶梯 n 中层管理者在企业中的角色定位 ü 侧重“人性”还是“理性”？ ü 做“好人”还是“坏人”？ ü 处理哪些360°人际关系？ ü 如何定义承上启下的管理通道？ ü 如何处理与上级的关系：符合上级期待+赢得上级信任？ n 管理的三个维度：制度流程+技术手段+文化宣导 n 管理要追求人与事的平衡 n 警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理 n 确立领导者地位 ü 构建上级的领导力 Ø 领导和管理的区别 Ø 影响力：职位权力与非职位权力 Ø 愿意追随的领导者20项品质 Ø 最重要的四种领导力品质 Ø 关于领导力的三个重要结论 ü 识别下属的追随预期 Ø 增加3项正向价值 Ø 减少3项负向损失 Ø 模拟练习：识别下属的追随预期 ü 测评诊断：领导力的七种来源 n 从单向关系，到双向交流 ü 为什么上级越严厉下属越听不进去 n 与下属统一认知：认知梳理四象限 模块二 领导艺术：因人而异的高效情境领导 n 了解下属成熟度 ü 基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分： Ø D1阶段员工需求解析 Ø D2阶段员工需求解析 Ø D3阶段员工需求解析 Ø D4阶段员工需求解析 ü 管理者管理工作的两种行为：指导/支持行为 Ø S1领导风格解析 Ø S2领导风格解析 Ø S3领导风格解析 Ø S4领导风格解析 ü 情景领导力TP测评与应用：四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权 ü 掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式 ü 情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式 ü 员工状态的发展与衰退：八阶段 Ø 员工不同发展阶段的针对性领导策略 ü 既不要督导过度，也不要督导不足 Ø 案例练习：20个情境案例下的最优应对方式 ü 团队不同发展阶段的不同领导方式及情景应用 ü 如何以人为本、用人所长：既不要领导过度，也不要领导不足 n 引领团队：掌握下属行为特质 ü 选拔人才3S模型 ü 四种典型行为风格：PDP Ø 四种风格分别具有哪些优势与劣势，如何改进提高 Ø 四种风格分别最容易犯的错误是什么，如何有效避免 Ø 如何与四种不同风格员工更好的沟通？ Ø 如何向四种不同风格的员工布置任务？ Ø 与四种不同风格员工沟通时切忌做的事分别是什么？ ü 团队画布：团队成员的优化 Ø 团队的组合与配合 ü 四种管理者行为风格的优劣势分析 Ø 团队性格与管理者性格 Ø 扬长避短、平衡搭配 Ø 调整行为（管理）风格 Ø 知己知彼：不同风格的管理者在不同员工眼中的评价 模块三：打造合力 凝聚人心 n 打造高绩效团队 ü 从管理个体，到领导团队 ü 稳定局面四步骤 Ø 支持者、中立者、反对者 ü 高绩效团队的五个特征 Ø 缺少信任、惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任、忽视结果 ü 团队成员的彼此信任 Ø 缺乏信任的团队表现 Ø 建立信任的常见方法 ü 敢于承诺的团队习惯 Ø 缺乏承诺、无法达成一致的团队表现及原因 Ø 有效达成一致的基本方法 ü 培养团队的责任心 Ø 领导者如何培养员工的责任心：4+1 Ø 团队成员五分法 Ø 开除员工：团队破坏者的典型特征 n 激发团队动能 ü 从单点牵引，到多核驱动 ü 团队发展四阶段：形成期、动荡期、规范期、高效期 Ø 不同阶段的团队重点需求与主要问题 Ø 不同阶段的团队管理策略 Ø 不同阶段下激发团队动能的关键任务 ü 如何持续激发团队动能：动能循环 n 有效激励团队 ü 物质激励与精神激励 ü 不同人对应的不同激励点 Ø 激励动机测评 ü 激励的四个黄金法则：阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物 ü 推动积极工作的循环： Ø 内部驱动与外部驱动 Ø 目标-需要-行为 ü 团队激励的49种手段 ü 打击员工积极性的10种常见错误
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