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《高效经理人的八大核心技能©》 【版权登记号】 京作登字-2023-A-00805681 【课程背景】 一个高绩效的管理者，必须在两个维度和三个方面，提升八项核心技能。 两个维度是指人和事的平衡：一方面要在事的维度思考问题，另一方面也要在人的维度琢磨团队。只考虑事则团队无法被激发，无法实现长期发展；只考虑人则管理刚性不足，工作停滞不前。 三个方面是指管理角色、工作推动、团队领导：在明确自身管理角色的基础之上，推动具体工作任务和项目进行，并做好人的凝聚，也就是团队成员的领导。 八项核心技能是指：角色定位、掌控团队、工作聚焦、了解部属、部署沟通、过程反馈、辅导培育、有效激励。 【课程目录大纲】 模块一 管理者的角色定位与使命 n 问题：从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗？ ü 管理者面临的挑战 ü 绩优而仕 ü 管理者必须学会的三件事 n 成就VS成就感 —— 管理者的成就感应该建立在哪？ n 管理者的角色定位 ü 要解决的问题一：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位 ü 要解决的问题二：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位 n 盖洛普路径：管理者在价值链中的定位 ü 测评问卷：员工敬业度与工作环境测量 ü 激发团队动能的12个问题 ü 员工敬业阶梯 n 管理者在企业中的角色定位 ü 侧重“人性”还是“理性”？ ü 做“好人”还是“坏人”？ ü 处理哪些360°人际关系？ ü 如何定义承上启下的管理通道？ ü 如何处理与上级的关系：符合上级期待+赢得上级信任？ n 管理者的三大任务：完成任务、建设团队、发展组员 n 管理者的六大管理角色 n 案例研讨：创业的秦方 n 如何构建信任 n 管理者需要扮演的政治角色 n 管理的八个悖论 n 优秀管理者的重点工作： ü 重点项目/事项关键期 ü 人事/项目平稳期 n 管理风格测试（倾向性） & 管理有效性评估 ü 管理倾向性测试（命令or参与；事or人；表现or发展；个人or团队；执行or创新；等） ü 管理有效性评估（如何看待正式职权；与下属的关系；数据支撑的决策；个性品质；等） n 管理者的时间分配：管理工作五分法 ü 筹划、分派、执行、待办、备忘 ü 案例研讨：销售经理的一天 模块二 掌控团队：澄清期望与分配任务 n 管理的基本概念：PDCA n 目标是管理的起点，计划是管理的抓手 ü 目标管理的价值和意义 Ø 管理者只能通过目标才能对下属进行管理 Ø 绩效=能力-干扰 ü 计划的价值 Ø 通过计划发现变化 Ø 通过管理干预变化 n 团队结果框架三要素：设定目标、澄清期望、监控反馈 n 向下属澄清期望 ü 结果预期与行为期望 ü 澄清绩效期望 ü 设定行为标准：后果和利益 ü 明确绩效期望值 Ø 清晰行为与结果的期望值 Ø 定界限 ü 现场练习：你期望下属出现的理想行为 你不希望下属出现的行为 n 向下属分配任务 ü 小组讨论：分配工作的好处与障碍 ü 分配工作考虑的三大要素 ü 通过目标进行激励 ü 分配工作的六步骤 ü 如何交代复杂的工作目标（项目任务） ü 分配工作的要点 ü 案例练习：乔治的汇报 模块三 工作聚焦：梳理与聚焦最重要工作 n 管理者的迷思：永远没有时间 ü 明确关键优先事务 ü 时间分配优先矩阵 ü 合理利用管理者的四类时间 n 聚焦最重要目标与关注引领性指标 ü 案例分析：聚焦最重要目标 ü 团队高效的两个原则 Ø 聚焦最重要目标 Ø 关注引领性指标 ü 目标数量越多，出色达成的越少 ü 关键目标集群：区分战争与战役 ü 团队目标清晰的标准 ü 最重要目标创建工具 ü 区分滞后性指标与引领性指标 ü 通过引领性指标，驱动滞后性指标的达成 ü 案例分析：灌装厂产能提升 ü 工具练习：滞后性指标与引领性指标管理表 模块四 了解部属：因人而异的高效情境领导 n 管理的三个维度：制度流程+技术手段+文化宣导 n 管理要追求人与事的平衡 n 警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理 n 确立领导者地位 ü 构建上级的领导力 Ø 领导和管理的区别 Ø 影响力：职位权力与非职位权力 Ø 愿意追随的领导者20项品质 Ø 最重要的四种领导力品质 Ø 关于领导力的三个重要结论 ü 识别下属的追随预期 Ø 增加3项正向价值 Ø 减少3项负向损失 Ø 模拟练习：识别下属的追随预期 ü 测评诊断：领导力的七种来源 n 了解下属成熟度 ü 基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分： Ø D1阶段员工需求解析 Ø D2阶段员工需求解析 Ø D3阶段员工需求解析 Ø D4阶段员工需求解析 ü 管理者管理工作的两种行为：指导/支持行为 Ø S1领导风格解析 Ø S2领导风格解析 Ø S3领导风格解析 Ø S4领导风格解析 ü 情景领导力TP测评与应用：四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权 ü 掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式 ü 情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式 ü 团队不同发展阶段的不同领导方式及情景应用 ü 如何以人为本、用人所长：既不要领导过度，也不要领导不足 n 掌握下属行为特质 ü 四种典型行为风格：DISC风格测评 Ø 四种风格分别具有哪些优势与劣势，如何改进提高 Ø 四种风格分别最容易犯的错误是什么，如何有效避免 Ø 如何与四种不同风格员工更好的沟通？ Ø 如何向四种不同风格的员工布置任务？ Ø 与四种不同风格员工沟通时切忌做的事分别是什么？ Ø 实战模拟：如何给S型下属布置一项有挑战性的工作 Ø 实战模拟：如何更好的激励C型人 Ø 实战模拟：如何更好的给D型上级做汇报 Ø 实战模拟：I型管理者在沟通中应注意哪些问题 Ø 团队的组合与配合 Ø 团队画布：团队成员的优化 模块五 部署沟通 n 从单向关系，到双向交流 ü 为什么上级越严厉下属越听不进去 n 与下属统一认知：认知梳理四象限 n 引导员工：少表达观点，多陈述事实 n 视频案例：如何面对下属的公开抱怨 n 绩效沟通的四个关键点和七个问题 n 实战研讨：如果下属不支持你的决策怎么办 模块六 过程反馈 n 管理者必备的管理思维：如何看待原因和理由 n 三项检查 n 破窗思维 n 反馈的价值和意义 n AID反馈流程 n 案例练习：乔治的反馈（二） n 反馈的误区 n 正确的反馈是恰到实处的领导力展现 n 每个人希望被关注的方式是不同的 n 提供积极的、强化的反馈：关注出色的工作或付出的努力 n 提供发展性的反馈 n 案例研讨：某企业管理者反馈案例分享 n 三个需要进行反馈的典型场景/表现及方法 n 反馈意见时的8个常犯错误 模块七 辅导培育 n 三个需要辅导的典型场景 n KASH辅导模型 n 辅导的定义与误区 n 辅导下属的四个阶段：诊断、定位、辅导、监督 n 工作表现的五个驱动因素 n 员工的四个发展阶段 n 绩效辅导六问题 n 团队成员五分法 模块八 有效激励 n 物质激励与精神激励 n 不同人对应的不同激励点 ü 激励动机测评 n 激励的四个黄金法则：阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物 n 推动积极工作的循环： ü 内部驱动与外部驱动 ü 目标-需要-行为 n 团队激励的50种方法 n 团队激励的49种手段 n 打击员工积极性的10种常见错误
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