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《转型领导力》 【课程目录大纲】 模块一 管理的意义 n 问题：从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗？ ü 管理者面临的挑战 ü 绩优而仕 ü 管理者必须学会的三件事 n 成就VS成就感 —— 管理者的成就感应该建立在哪？ n 管理者的角色定位 ü 要解决的问题一：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位 ü 要解决的问题二：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位 n 盖洛普路径：管理者在价值链中的定位 ü 测评问卷：员工敬业度与工作环境测量 ü 激发团队动能的12个问题 ü 员工敬业阶梯 n 管理者在企业中的角色定位 ü 侧重“人性”还是“理性”？ ü 做“好人”还是“坏人”？ ü 处理哪些360°人际关系？ ü 如何定义承上启下的管理通道？ ü 如何处理与上级的关系：符合上级期待+赢得上级信任？ n 管理者的三大任务：完成任务、建设团队、发展组员 n 管理者的六大管理角色 n 案例研讨：创业的秦方 n 如何构建信任 n 管理者需要扮演的政治角色 n 管理的八个悖论 n 优秀管理者的重点工作： ü 重点项目/事项关键期 ü 人事/项目平稳期 n 管理风格测试（倾向性） & 管理有效性评估 ü 管理倾向性测试（命令or参与；事or人；表现or发展；个人or团队；执行or创新；等） ü 管理有效性评估（如何看待正式职权；与下属的关系；数据支撑的决策；个性品质；等） n 管理者的时间分配：管理工作五分法 ü 筹划、分派、执行、待办、备忘 ü 案例研讨：销售经理的一天 模块二 管理的内容 n 目标与目标管理 ü 管理的基本概念：PDCA Ø 战略到目标 Ø 目标到计划 Ø 计划到行动 Ø 行动到结果 Ø 结果改进提高 ü 目标管理的价值和意义 Ø 管理者只能通过目标才能对下属进行管理 Ø 绩效=能力-干扰 ü 计划的价值 Ø 通过计划发现变化 Ø 通过管理干预变化 ü 目标是管理的起点，计划是管理的抓手 ü 团队结果框架三要素 n 澄清期望与分配任务 ü 小组讨论：分配工作的好处与障碍 ü 分配工作考虑的三大要素 ü 通过目标进行激励 ü 结果预期与行为期望 ü 澄清绩效期望 ü 设定行为标准：后果和利益 ü 明确绩效期望值 Ø 清晰行为与结果的期望值 Ø 定界限 ü 分配工作的六步骤 ü 如何交代复杂的工作目标（项目任务） ü 分配工作的要点 ü 案例练习：乔治的汇报 n 聚焦最重要目标 ü 明确关键优先事务 ü 时间分配优先矩阵 ü 管理者的迷思：永远没有时间 ü 案例分析：聚焦最重要目标 ü 团队高效的两个原则 Ø 聚焦最重要目标 Ø 关注引领性指标 ü 目标数量越多，出色达成的越少 ü 关键目标集群：区分战争与战役 ü 团队目标清晰的标准 ü 最重要目标创建工具 ü 区分滞后性指标与引领性指标 ü 通过引领性指标，驱动滞后性指标的达成 ü 案例分析：灌装厂产能提升 ü 工具练习：滞后性指标与引领性指标管理表 模块三 管理的转型 n 管理的三个维度：制度流程+技术手段+文化宣导 n 管理要追求人与事的平衡 n 管理教练：沟通、反馈、辅导、激励 ü 管理者的两大基本任务：完成绩效目标+打造优秀团队 ü 警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理 ü 四大管理技能之一 —— 沟通 Ø 为什么上级越严厉下属越听不进去 Ø 视频案例：如何面对下属的公开抱怨 Ø 绩效沟通的四个关键点和七个问题 Ø 实战研讨：如果下属不支持你的决策怎么办 ü 四大管理技能之二 —— 反馈 Ø 反馈的价值和意义 Ø AID反馈流程 Ø 案例练习：乔治的反馈（二） Ø 反馈的误区 Ø 正确的反馈是恰到实处的领导力展现 Ø 每个人希望被关注的方式是不同的 Ø 提供积极的、强化的反馈：关注出色的工作或付出的努力 Ø 提供发展性的反馈 ü 四大管理技能之三 —— 辅导 Ø 三个需要辅导的典型场景 Ø KASH辅导模型 Ø 辅导的定义与误区 Ø 辅导下属的四个阶段：诊断、定位、辅导、监督 Ø 工作表现的五个驱动因素 Ø 员工的四个发展阶段 Ø 绩效辅导六问题 Ø 团队成员五分法 ü 四大管理技能之四 —— 激励 Ø 物质激励与精神激励 Ø 不同人对应的不同激励点 Ø 激励的四个黄金法则：阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物 Ø 推动积极工作的循环： 内部驱动与外部驱动 目标-需要-行为 Ø 团队激励的50种方法 Ø 团队激励的49种手段 Ø 打击员工积极性的10种常见错误
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