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《团队领导力》 模块一 影响团队：领导力与影响力构建 n 问题：从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗？ ü 管理者面临的挑战 ü 绩优而仕 ü 管理者必须学会的三件事 n 成就VS成就感 —— 管理者的成就感应该建立在哪？ n 管理者的角色定位 ü 要解决的问题一：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位 ü 要解决的问题二：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位 n 盖洛普路径：管理者在价值链中的定位 ü 测评问卷：员工敬业度与工作环境测量 ü 激发团队动能的12个问题 ü 员工敬业阶梯 n 管理者在企业中的角色定位 ü 侧重“人性”还是“理性”？ ü 做“好人”还是“坏人”？ ü 处理哪些360°人际关系？ ü 如何定义承上启下的管理通道？ ü 如何处理与上级的关系：符合上级期待+赢得上级信任？ n 管理者的三大任务：完成任务、建设团队、发展组员 n 管理者的六大管理角色 n 案例研讨：创业的秦方 n 如何构建信任 n 管理者需要扮演的政治角色 n 管理的八个悖论 n 优秀管理者的重点工作： ü 重点项目/事项关键期 ü 人事/项目平稳期 n 管理风格测试（倾向性） & 管理有效性评估 ü 管理倾向性测试（命令or参与；事or人；表现or发展；个人or团队；执行or创新；等） ü 管理有效性评估（如何看待正式职权；与下属的关系；数据支撑的决策；个性品质；等） n 管理者的时间分配：管理工作五分法 ü 筹划、分派、执行、待办、备忘 ü 案例研讨：销售经理的一天 n 管理的三个维度：制度流程+技术手段+文化宣导 n 管理要追求人与事的平衡 n 警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理 n 确立领导者地位 ü 构建上级的领导力 Ø 领导和管理的区别 Ø 影响力：职位权力与非职位权力 Ø 愿意追随的领导者20项品质 Ø 最重要的四种领导力品质 Ø 关于领导力的三个重要结论 ü 识别下属的追随预期 Ø 增加3项正向价值 Ø 减少3项负向损失 Ø 模拟练习：识别下属的追随预期 ü 测评诊断：领导力的七种来源 模块二 领导艺术：因人而异的高效情境领导 n 了解下属成熟度 ü 基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分： Ø D1阶段员工需求解析 Ø D2阶段员工需求解析 Ø D3阶段员工需求解析 Ø D4阶段员工需求解析 ü 管理者管理工作的两种行为：指导/支持行为 Ø S1领导风格解析 Ø S2领导风格解析 Ø S3领导风格解析 Ø S4领导风格解析 ü 四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权 ü 掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式 ü 情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式 ü 既不要督导过度，也不要督导不足 Ø 案例练习：不同情境案例下的最优应对方式 n 引领团队：掌握下属行为特质 ü 选拔人才3S模型 ü 四种典型行为风格 ü 团队画布：团队成员的优化 Ø 团队的组合与配合 模块三 领导方法：打造合力 凝聚人心 n 领导方法：授权、反馈、辅导、激励 ü 四大领导方法之一 —— 授权 Ø 小组讨论：分配工作的好处与障碍 Ø 分配工作考虑的三大要素 Ø 通过目标进行激励 Ø 结果预期与行为期望 Ø 澄清绩效期望 Ø 设定行为标准：后果和利益 Ø 明确绩效期望值 清晰行为与结果的期望值 定界限 Ø 分配工作的六步骤 Ø 如何交代复杂的工作目标（项目任务） Ø 分配工作的要点 Ø 案例练习：乔治的汇报 ü 四大领导方法之二 —— 反馈 Ø 反馈的价值和意义 Ø AID反馈流程 Ø 案例练习：乔治的反馈（二） Ø 反馈的误区 Ø 正确的反馈是恰到实处的领导力展现 Ø 每个人希望被关注的方式是不同的 Ø 提供积极的、强化的反馈：关注出色的工作或付出的努力 Ø 提供发展性的反馈 ü 四大领导方法之三 —— 辅导 Ø 三个需要辅导的典型场景 Ø KASH辅导模型 Ø 辅导的定义与误区 Ø 辅导下属的四个阶段：诊断、定位、辅导、监督 Ø 工作表现的五个驱动因素 Ø 员工的四个发展阶段 Ø 绩效辅导六问题 Ø 团队成员五分法 ü 四大领导方法之四 —— 激励 Ø 物质激励与精神激励 Ø 不同人对应的不同激励点 Ø 激励的四个黄金法则：阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物 Ø 推动积极工作的循环： 内部驱动与外部驱动 目标-需要-行为 Ø 团队激励的50种方法 Ø 团队激励的49种手段 Ø 打击员工积极性的10种常见错误
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