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高剑《管理者or教练or领导者?——中层管理干部在管理场景中的角色选择》

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《管理者or教练or领导者?——中层管理干部在管理场景中的角色选择》
讲师:高剑
【课程背景】
晋升为中层管理者后,管理者除了熟悉的管理者角色外,还将增加两种新的身份角色,即:
帮助下属成长和进步的“教练”角色+ 塑造团队文化和带动积极氛围的“领导者”角色。
在以往的基层管理者培训中,更多涉及的是以任务为导向的“管理者”角色的技能培养,而教练角色领导者角色的专项技能培训相对较少。
因此,管理者往往会在某些管理场景中肩负了错误的身份角色,进而使用了错误的专属技能,导致最后产生了不好的管理结果。
问:我们通过什么评判一个好的管理者?
答:看他/她的的表现。也就是:别人看得到的外化的行为表现。
那么,什么是好的管理者的本质呢?
——当面对某种特定情境时,自己知道此时应肩负的身份角色和对应的信念是什么,然后有意识的去使用某项特定的专属角色技能。
如果您是团队leader大牛,那么当遭遇下面这些场景时,您知道此时该肩负的身份角色是什么吗?
场景1:
“这么点儿问题怎么就解决不了呢!之前我帮你一起去聊的那个客户不也是这么回复的吗?当时就是我帮你去拿下的,聊一次就成功了!你当时还是眼看着我在电话里聊成的!现在又出现这个异议问题了!你怎么就不会了呢?”大牛此时又着急又无奈“再约!你再打!你不行,我上!”
场景2:
眼看离月底还有最后一个星期了,大牛看了一下大家的任务完成情况:好几个人都没有完成预期的进度,甚至有两个新人还没破零。大牛着急了,当着大家的面,大声呵斥团队落后员工的当前业绩进度,最后说:“大家也知道,完成的越多提成越多,最后大家业绩情况在下个月工资上见分晓吧!”
晨会结束了,被批评的小高、小郭还有小王都垂头丧气的,大牛又开始催促到:“你们三个,还磨蹭什么呢,不赶紧去见客户拿业绩,我不管你们用什么方法加班到几点,这个月任务必须完成!”
场景3:
从城市负责人那里出来之后,大牛一脸生气的样子,几个员工看到了都悄悄互相使着眼色表示大牛被骂生气了。正巧这个时候员工小A过来问大牛关于客户对接的问题,大牛一脸不耐烦的样子:“别问我!我不知道!!天天就因为你们挨骂!问其他人去!!”员工小A莫名其妙被喷了一鼻子灰,很不爽的走了。
【课程收益】
本课程以案例分析教学的形式,结合角色认知金字塔模型,贴合一线实际工作,用三个一线的组内管理案例分别强化学员对教练、管理者、领导者三个角色的认知,掌握正确的解决之道。
【课程特色】
1、讲和练结合,生动形象,重视差异,因材施教,注重体验
2、通过具体的案例分析,像一面镜子一样,能引导学员深入沉浸,发现自己过往在管理过程中出现的问题,及时反思,从而纠正自己的认知偏差。
3、学员在课堂上询问我:这个案例是谁编写的?怎么和自己的工作场景那么像?。也有的学员感慨:仿佛从案例里看到了自己过去的影子。
4、管理培训的要点在于让学员有代入感,让学员们避免其他管理者们曾经犯过的错误,也就是:既不吃那一堑,也能长那一智。
【课程对象】企业中层管理者
【课程时间】1天(6小时/天)
【课程大纲】
一、管理者身上肩负着哪些角色?
中层管理干部肩负的三种身份角色,即:
保障团队正常运营的“管理者”角色、帮助下属成长和进步的“教练”角色 、塑造团队文化和带动积极氛围的“领导者”角色。
1、管理者角色:以任务为导向,关注的是What、How
典型行为:
(1)任务分配
(2)绩效评估
(3)质检监控
(4)保证产出
2、教练角色  :以人才为导向,关注的是Who
典型行为:
(1)因人施教
(2)培养技能
(3)有效辅导
(4)激发潜能
3、领导者角色:以意义为导向,关注的是Why
典型行为:
(1)关注需求
(2)描绘远景
(3)塑造文化
(4)鼓舞士气
二、当身处特定的情境时,管理者应做出的最佳选择(角色及对应的信念)是什么?
1、角色认知金字塔模型介绍:
(1)一个好的管理者的表现:别人看得到
即:管理者在团队面前外化出来的行为表现、具备了特定的知识和技能
(2)一个好的管理者的本质:别人看不到,但管理者自己应该知道
即:管理者知道当身处在某客观事件中(管理情景),此时最佳的身份角色和对应的信念
举例说明:
  
角色
  
  
教练
  
  
信念/想法
  
  
我作为管理者,有义务帮助新员工成长
  
  
行为
  
  
私下与新员工一对一沟通,了解新员工没有产出让人满意的工作成果的真实原因(工作技能原因或心态原因)。然后为新员工制定培训计划和辅导跟进计划,达成共识,获得新员工的认可和承诺。
  
  
客观事件
  
  
新员工入职两周了,都没有产出让人满意的工作成果
  
2、小组研讨+互动:做有意识的选择
此时,每个小组会领取到一组卡片(一共12张),这些卡片上的信息可能是事件(3张),也可能是行为(3张),也可能是信念(3张),也可能是角色(3张)。
请小组内的成员一起讨论,把其中的内在逻辑关系找出来,按照不同角色的层次进行排列,并用胶棒将之粘贴到空白的表格中。
如下图所示:
  
角色
  
  
教练
  
  
管理
  
  
领导
  
  
业务骨干
  
  
信念/想法
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
行为
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
客观事件
  
  
  
  
  
  
  
  
  
三、如何更好地扮演特定的角色?
1、一个好的管理者的表现:别人看得到(外化的行为表现),
能外化出好的行为表现,其背后的逻辑是管理者已经具备了特定的知识和技能。
2、思考题:匹配不同角色(管理者、教练、领导)所对应的知识与技能
(有若干个“知识与技能”,请学员以小组为单位讨论,作为本小组的选择)
3、案例分析与研讨
案例1(部分案例内容):
“这么点儿问题怎么就解决不了呢!之前我帮你一起去聊的那个客户不也是这么回复的吗?当时就是我帮你去拿下的,聊一次就成功了!你当时还是眼看着我在电话里聊成的!现在又出现这个异议问题了!你怎么就不会了呢?”大牛此时又着急又无奈“再约!你再打!你不行,我上!”
“所以啥,都月底了怎么不急,你不会弄不能问吗?项目再过两天都要结束了,还剩下一堆事情!怎么整?你这不是耽误事吗?
(1)分析以下问题:
1)你认为大牛现在的角色误区是什么?
2)如果你是大牛,你认为应当如何对自己进行角色定位?
3)为了能匹配好当前场景下的这个角色,你认为大牛应该有哪些知识和技能?
(2)案例中涉及的各项知识与技能要点的延展讲解:
1)关于“培训、辅导与教练”的常见观念偏差
    2)辅导的方法论-5步骤
    3)反馈的方法及举例说明:欣赏式反馈(BIA)、发展式反馈(BIC)
(3)现场模拟情境小练习:
1)当下属小张在结束培训和辅导后,出色完成了任务,作为管理者会怎么给他欣赏式反馈?
2)假如下属小张在之后的工作中仍然进度落后,你发现他的技巧还是有点欠缺,作为管理者你会怎么给他发展式反馈?
案例2(部分案例内容):
眼看离月底还有最后一个星期了,大牛看了一下大家的任务完成情况:好几个人都没有完成预期的进度,甚至有两个新人还没破零。大牛着急了,当着大家的面,大声呵斥团队落后员工的当前业绩进度,最后说:“大家也知道,完成的越多提成越多,最后大家业绩情况在下个月工资上见分晓吧!”
晨会结束了,被批评的小高、小郭还有小王都垂头丧气的,大牛又开始催促到:“你们三个,还磨蹭什么呢,不赶紧去见客户拿业绩,我不管你们用什么方法加班到几点,这个月任务必须完成!”
(1)分析以下问题:
1)你认为大牛现在的角色误区是什么?
2)如果你是大牛,你认为应当如何对自己进行角色定位?
3)为了能匹配好当前场景下的这个角色,你认为大牛应该有哪些知识和技能?
(2)案例中涉及的各项知识与技能要点的延展讲解:
1)任务目标分配的SMART原则
2)如何与员工达成共识(布置任务并取得共识的五步法)
3)过程中的跟进与问题纠正
4)阶段性的绩效反馈
(3)现场模拟情境小练习:代入自己的工作,实践“布置任务并取得共识的五步法”
案例3(部分案例内容):
“身为中层管理者,员工状态不好是需要你想办法调动的事情!!而且现在进度都已经过半了!你和我说员工状态不好还没调整过来?!你有想过解决办法吗?客户增速缓慢,为什么不增加呼出量和沟通时长?或者提高培训和辅导?你做的管理动作都有哪些?”
大牛抬头看了一眼老板,老板气得脸都绿了。
从老板那里出来之后,大牛一脸生气的样子,几个主管看到了都悄悄互相使着眼色表示大牛被骂生气了。正巧这个时候有个员工过来询问大牛客户反馈的问题,大牛一脸不耐烦的样子:“别问我!我不知道!!天天就因为你们挨骂!问其他人去!!”员工莫名其妙被喷了一鼻子灰,很不爽的走了。
(1)分析以下问题:
1)你认为大牛现在的角色误区是什么?
2)如果你是大牛,你认为应当如何对自己进行角色定位?
3)为了能匹配好当前场景下的这个角色,你认为大牛应该有哪些知识和技能?
(2)案例中涉及的各项知识与技能要点的延展讲解:
1)作为领导,必须牺牲的三项权利
2)情绪管理的ABC法则
3)向上沟通
4)当团队遭遇低谷时,作为领导如何激励人心
(3)现场模拟情境小练习:
选择一件最近发生在自己身上的不开心的事情,运用情绪管理的ABC法则,进行重新“解读”
4、核心内容回顾:不同角色所对应的信念、行为及专属“知识与技能”
课后训练任务:
任务1:代入大牛的角色,梳理、总结本次课程中3个管理场景中的正确解决之法(角色、对应的信念、知识和技能、外化行为表现),设身处地帮大牛解决案例场景中出现的团队管理问题。
任务2:换做你接手大牛现有的团队,你将如何对该团队进行有效的团队管理以达到更好的管理效能。

使用道具

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