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从技术能手到管理高手的完美转身 课程背景： 所谓技而优则仕，相信技术型管理者在成为管理者之前一定都曾经是各个领域的技术能手，因为我们的技术水平，所以才会被公司提拔成了管理者，调研发现，超过80%的技术管理者，都是在没有主动表达管理意愿的情况下，被上级“推到”管理岗位上去的，由于毫无准备，大多数技术管理者在刚开始带团队时，对于管理该“做什么”以及“怎么做”都是知之甚少。甚至，他们都不确定自己是不是要在这条路上坚定地走下去。 在这种情况下，管理团队完全是摸着石头过河，培养方式则是丢到海里去学游泳，当技术管理者们手忙脚乱地在大海里扑腾时，内心充满了挣扎与痛苦。管理这条路是否适合我呢？管理者到底需要做哪些事呢？怎么做团队建设呢？怎么提升团队凝聚力呢？怎么激励员工？怎么应对低绩效员工呢？怎么和工程师相处？一系列的问题需要寻找答案。 本课程送给技术型管理者7个管理锦囊，分别是角色认知、团队建设、人才管理、有效授权、辅导下属和激励人心，帮助技术型管理者实现从技术能手到管理高手的华丽转身。 课程收益： ● 帮助管理者利用角色同心圆模型准确进行角色定位，发挥管理者的真正作用； ● 认识高绩效团队的价值及特征，掌握打造卓越团队的原则和策略； ● 有效识别人才，建立人才选育用留的流程和策略，做好人才管理； ● 清晰认知组织中高效协作的障碍根源，打造双赢思维，提升团队协作的能力； ● 掌握有效授权5步法和授权沟通9宫格，提高授权水平，做到人事匹配； ● 掌握专业的GORW教练辅导技术，因材施教开展辅导，提升下属能力； ● 掌握激励的底层逻辑，因人而异开展低成本激励，全方位激发团队活力； 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：研发、生产、工程、设计等技术型团队管理人员 课程方式：理论讲授、视频体验、案例分析、小组讨论、情境演练 课程大纲 第一讲：管理角色认知-登上管理舞台 课堂活动：你眼中的好领导 一、重塑管理者角色认知 1. 角色认知金字塔：NLP逻辑层次图 案例研讨：齐达内的角色跃迁 2. 骨干员工与管理者的区别 二、角色转换的障碍与常见问题 1. 拉姆·查兰领导力阶梯模型 2. 角色转换的3种障碍 ——能力不足、工作惯性、成就感缺失 3. 常见的管理者角色错位 ——老好人、土皇帝、传声筒、救火队员、劳动模范 案例研讨：野狗和小白兔谁的伤害更大？ 问题思考：小明总迟到，你该怎么办 三、明晰管理者的岗位角色 1. 管理角色定位的3个维度 ——作为下属：补位不越位、作为上级：定位不失位、平级：到位不缺位 案例研讨：苦恼的小白 2.管理者的工作任务角色 3. 管理者的3种关键核心角色 ——领导角色、管理角色、执行角色 模型：角色认知的同心圆模型 案例分析：解决方案经理岗位角色 工具演练：绘制角色平衡轮 第二讲：团队建设-打造一流团队 一、重新定义团队 课堂活动：T20团队成熟度测评 1. 真团队与伪团队的区别 2. 团队构成的5P要素 ——目标、人员、定位、权责、计划 视频分享：F1方程式比赛的启示 二、卓越团队的特征及要素 1. 4种常见的团队现状 ——大雁团队、野牛团队、狼群团队、螃蟹团队 案例分享：德鲁克眼中的团队 2. 团队发展的塔克曼阶段模型 ——形成期、激荡期、规范期、成熟期、休整期 案例分享：阿里巴巴的创业故事 3. 贝尔宾团队角色理论 ——思考型、行动型、社交型 课堂活动：团队角色测评 三、构建卓越团队的原则及策略 1. 构建卓越团队的5项原则 1）管理者以身作则 2）建立心理安全感 3）营造坦诚的文化 4）为工作赋予价值 5）培养当责意识 案例分享：谷歌的亚里士多德项目 2.4个影响团队发展的过时理念 ——人多力量大、团队就是一家人、每天要快乐工作、团队要一团和气 案例分享：联想不是我的家 课堂活动：团队建设画布 第三讲：人才选拔与管理-发挥人才优势 一、认知人才及人才标准 问题思考：什么是人才？ 1. 利用冰山模型建立人才标准 ——知识、技能、经验、能力、潜力、特质、动机、价值观 2. 不同企业的人才标准 ——阿里、华为、字节、京东 课堂活动：建立人才画像 二、人才选拔的流程及方法 1. 组织人才管理的飞轮模型：选择人才-使用人才-赋能人才-评估人才 2. STAR行为面试法有效识别人才：情境、任务、行动、结果 3. STAR的三种类型：模糊的STAR、不完整STAR、假的STAR 案例分享：小丽和张经理的面试问题 4. 识别匹配核心价值观的人才 案例分享：华为的人才观 三、人才使用及管理的策略和技巧 1. 知人善任的4个维度：识才用人、视能用人、量力用人、因事用人 案例分享：刘邦的用人之道 2.人才赋能的5个维度：知识、技能、能力、态度、认知 3. 人才盘点的4个维度：人才数量、人才能力、人才业绩、人才结构 4. GE人才管理的“活力曲线” 模型：人才盘点9宫格 课堂活动：Q12人才敬业度测评 第四讲：协作与冲突管理-克服协作障碍 一、团队协作的常见障碍及克服要点 课堂活动：太极推手的启示 1. 团队协作的5大障碍 ——缺乏信任、惧怕冲突、欠缺承诺、逃避责任、忽视结果 课堂活动：团队协作评估诊断 2. 克服协作障碍的4个要点 1）领导者承担协作责任 2）树立清晰的价值观 3）令人对开会紧张又期待 4）带领团队刻意练习 二、克服团队协作障碍的策略及方法 1. 建立信任的5种方法 ——背景分享、团队效率讨论、行为风格测评、360度意见反馈、开展集体活动 视频分享：人生的选择 课堂活动：心灵过山车 2. 掌控冲突的3部曲 ——挖掘冲突话题、维护冲突环境、总结冲突成果 3. 明确承诺的4种手段 ——瀑布式沟通、不利情况分析、确定截止日期、低风险激进法 4. 共担责任的3种策略 ——公示目标、定期回顾、团队奖励 5. 关注结果的2种方法 ——团队公开承诺、奖励集体成就 案例分享：华为誓师大会&京东的奖金包 三、跨部门协作的 1. 跨部门协作的4项原则：共同目标、流程职责、坦诚沟通、协同文化 案例分享：种树的故事 2.跨部门协同的5把钥匙：目标对齐、换位思考、双赢思维、明确价值、长期维系 课堂活动：我能做些什么 第五讲：工作委派与授权-科学合理分工 一、正确理解授权的意义和价值 案例分享：宓子贱与巫马期的故事 1. 有效授权的好处 1）解放自己：思考“重要的少数” 2）成就他人：大树底下不长草 3）优化组织：千斤重担人人挑 问题思考：为什么管理者不喜欢授权？ 2. 有效授权的4个障碍 ——不愿授权、不敢授权、不会授权、不必授权 二、有效授权的流程和方法 1. 有效授权的5种程度 案例分享：韩都衣舍的成功之道 2. 有效授权5步法 ——选择授权任务、明确授权对象、沟通授权内容、追踪授权过程、评估授权结果 3. 授权任务的4个维度 ——必须授权、应该授权、可以授权、不能授权 课堂活动：张经理的待办清单 4. 选择授权对象的4个标准 视能授权、因事授权、量力授权、知人授权 案例分析：唐僧的烦恼 三、高效的授权沟通技巧与对策 1. 授权沟通9宫格 课堂活动：一次成功的授权 2. 警惕授权5大陷阱 ——授权不放权、不允许犯错、权责不对等、授权不追踪、防止反授权 案例分享：别让猴子跳回背上 工具应用：有效授权追踪卡 第六讲：教练式辅导-成为管理教练 一、辅导的现状及常见问题 案例分享：辅导下属的现状调查 1. 辅导下属的7宗罪 1）没有时间辅导下属 2）员工太笨，辅导了没效果 3）HR部门的事 4）辅导就要直接告知 5）辅导就是批评下属 6）辅导就是帮助解决问题 7）教会徒弟、饿死师傅 案例分析：阿里巴巴的人才培养秘诀 2. 辅导的价值 课堂活动：你是什么样的辅导者 二、辅导下属的方法及关键动作 1. 辅导下属的4个关键动作：寻找辅导机会、确认辅导意愿、识别辅导情境、开展辅导工作 2. 辅导下属3部曲：发现机会、引导对话、采取行动 3. 辅导下属的2种类型 1）指挥式辅导：5个步骤 2）教练式辅导：GROW模型 问题思考：如何教会小朋友骑自行车 案例研讨：安迪的烦恼 4. 辅导下属的关键动作 课堂活动：教练辅导对话演练 三、不同员工的辅导策略及原则 1. 基于员工发展情境的辅导策略 2. PDCA辅导行动计划 3. 成功辅导的5个核心原则 1）营造有效的辅导环境 2）只讲事实、不下结论 3）永远站在对方立场 4）积极倾听、学会闭嘴 5）摒弃我是专家思想 工具：员工发展辅导表 第七讲：激励人心-点燃工作热情 一、激励的现状及误区 案例分享：哈佛大学的激励研究 1. 激励的真实现状 2. 激励的3大误区 ——没钱搞激励、不需要激励、激励没效果 问题思考：涨工资会激励到员工吗？ 3. 激励的双因素理论 二、洞悉激励的原则及底层逻辑 1. 激励人心的5大原则 ——及时原则、公平原则、稀缺原则、适度原则、高频原则 案例分享：福克斯波罗公司的金香蕉 2.亚当斯的公平理论 3. 激励的底层逻辑 案例分享：聪明的老人 课堂活动：送你一朵小红花 4. 马斯洛需求层次理论 案例分享：抖音发奖金 案例分享：乔布斯招募斯卡利 课堂活动：如何激励你的团队 三、有效激励的方法及要素 1. 激励的3大维度 1）物质激励：发电机 案例分享：华为的激励文化 2）情感激励：催泪弹 案例分享：刘备的用人之道 3）发展激励：金手铐 案例分享：谷歌的竞争对手 2. 有效激励的5要素 ——对象、行为、价值、需求、方法 案例分享：新农夫与蛇 工具应用：团队激励清单 制定训后行动计划
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