|
管理重启与突破 --主讲人：张梅双 课程标签 经营型管理者、数字化领导力、个人激活与赋能、文化体系落地 课程背景 互联网正在成为传统，移动互联网正成为一个新的时代，数字化正在成为企业的标配。 这是我们不得不承认的现象，跟你的所属行业没有关系，因为数字化改变的思维与决策的方式。 不仅仅是工作-- 信息与技术环境的革新，更是一场企业管理模式的转型。“弱中心化”、“强调连接”、“内在驱动”、“联盟共生”等等时代特征对管理者的要求与日俱增，对各层级管理者同时提出了严峻的挑战。 以“权力”为基础的管理手段进入困局; 以“外在驱动”为基础的激励方式正在失效; 以“追责”为导向的控制方法正面临危机; 我们需要做的不再是更多的管理，而是让管理团队跳出【纯粹型管理]的认知限制，看到【经营型管理】的可能性与突破空间。 这既是每一层级管理者的成长需要，更是企业最高层领导的战略需要。 这门课，不仅仅是“打补丁”，更是从“打补丁”到“换系统”的管理思维进化。 课程收益 Ø 【思维】关注管理模式的思考与探索--重新启发参训者对管理的根本认识，重审管理模式； Ø 【组织】关注组织业绩与团队的突破--对人的深入剖析，从根本上改变团队的绩效表现； Ø 【路径】掌握更具“效能化”的管理路径--从促进目标达成的角度提出新的管理实施路径图； Ø 【行为】关注管理行为与方式的改变--课程中注重管理者管理行为的改变，更直接更有效； Ø 【激励】激发个体活力与自我管理新方式--激发管理者自律生长的意愿，并给予有效方法。 课程对象 企业中高层管理者 核心管理层、决策层 （建议参训者：有实际管理经验的中层或高层管理者，而非一般基层员工和主管） 培训时长与方式 时间：1-3天(6小时/天) 方式：集中面授，建议学员采用岛屿型的小组形式，便于案例交流 【备注】 课程定位于中高层管理者，所以会有意弱化传统培训形式(比如队名、口名、积分等)，而是侧重于老师讲授、案例拆解等更务实的培训形式。 课程纲要 | 课程模块 | | | l 组织管理面临的挑战 ü 1.0的管理，在2.0的组织里，梦想实现3.0的战略 ü 经验固守与环境瞬变的博弈 ü 组织层级与个体崛起的冲突 l 管理者思维的迭代 ü 权力转移带来“外因”的困局与破局 ü 激励模式带来“内内”的困局与破局 ü 边界模糊带来“目标”的困局与破局 l 管理为经营服务，经营为市场服务 ü 纯粹型管理为职责负责，经营型管理为价值负责 ü 从效率模式到效能模式的认知转变 ü 如何培养出真正意义上的【经营型管理者】 | （二）认知篇 从“纯粹型管理者” 到“经营型管理者” 的认知突围 | l 管理者与非管理者的区别 ü 传统管理者职能要素：计划，组织，领导，控制 ü 数字化时代管理者基本素质：全量全要素、随时随需、 ü 管理社交化、决策科学化 ü 经营型管理者内在基因：主动让事情发生 l 重新定义管理者的段位 ü 运用资源，达成目标 ü 运用最小资源，达成最大目标 ü 主动运用最小资源，达成最大目标 ü “投入产出比”的经营型管理意识 l 管理的两种思维 ü 行政思维：锁定资源，妥协目标 ü 经营思维：锁定目标，创造资源 | （三）实践篇 经营型管理者的实践突破 之 管理模式转变 | l 以“对错为原则”到“以原则为原则” ü 【管理案例】火炉原则与制度错位? ü 多质疑系统，少质疑人 l 以“问题分析为导向”到“以机会创造为导向“ ü 【管理案例】追责的管理惯性为何为失效? ü “没有问题，只有机会”的执行策略 ü 从反馈到前馈的领导思路 l 以“任务思维”到“价值思维” ü 【管理案例】为什么有些人不会被提拔? ü 管理中的陷阱:目标结合症（OKR与KPI） l 从“职责思维”到“体验思维” ü 【管理案例】如何处理这样的优秀员工? ü 从为职责负责到为体验负责 ü 数字化的终局目标就是用户体验（包含内部用户） | （四）实践篇 经营管理者的实践突破 之 企业文化解读 | l 系统分析与贯彻的层次模型 ü 环境因素 ü 行为因素 ü 能力与选择因素 ü 信念，价值观与规条(BVR)要素 ü 角色与身份要素 ü 精神与系统要素 l 深度理解企业的使命、愿景、价值观 ü 战略与文化的协同作战路径 ü 个体文化与组织文化的融合 l 基于企业文化的团队辅导与绩效达成 ü 从困局到破局的方法论 ü 既要务实又要务虚的经营意识 | （五）实践篇 经营型管理者的实践突破 之 个体激活与赋能 | l 组织与个体的激活共振 ü 激发挑战、正向反馈、自我激励 l 激发挑战 ü 从“固定思维”到“成长思维” ü 【管理案例】即时激励+翻译感受的管理语言 l 正向反馈 ü 从“木桶模式”到“木板模式” ü 彼得·德鲁克先生的重要建议 l 自我激励 ü 从“刺激要素”到“激励要素” ü 从“外在驱动”和“内在驱动” | | l 数字化时代经营型管理者的三大价值转变 ü 绩效逻辑：有效果比有道理更重要 ü 人才选任：合适比合格更重要 ü 组织建设：共识比对错更重要 l 五维管理与关键原则 ü 五个维度的管理与投射 ü 管理原点：改变自己，影响别人 l 实现【管理原点】的双圈法则 ü 界定能力与目标边界 ü 管理状态而非管理时间 ü 锁定要务的关键价值链分析 l 管理者的自我管理 ü 重审经验迭代认知 ü 认同并坚守价值观 ü 阅读与终身成长 |
| 
