|
专业能力模型与课程体系构建 主讲：郑文武 【课程背景】 干部是企业发展的中坚力量，是企业的宝贵财产，要上承战略、下启执行、协调左右、沟通内外，必须是可堪大用、能担重任的栋梁之才。公司已经站在产业变革的潮头，机遇和风险并存，未来将会出现更高难度的技术和管理问题，但当前我们管理干部的管理水平相对薄弱，很难经得起即将到来的狂风巨浪。因此，提升管理干部能力、强化企业中坚力量是当前公司的重要任务，也是企业发展的必经之路和可持续发展的重要保障。 从管理人才需要提升的各个维度进行授课，势必要从干部队伍中选拔一批可造之才，以课程洗礼，以实践磨练，将之锻造成为公司的栋梁。课程要求理论与实践并行，训战结合，管理干部必须坚持在干中学、学中干，坚定信念，克服困难，以身作则，提高能力与修养。 时不我待，只争朝夕,从工作中学管理，从历练中出真知，理论与实践相结合，不断提高自身管理水平。只有这样，才能培养出召之即来、来之能战、战之必胜的管理团队，才能在即将到来的”红海”中站稳脚跟，去征战未来的星辰大海！ 课程突破了很多只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实企业中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在企业升级转型的过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，立足于企业自身的组织力建设，实现企业高质量成长。 一、胜任力的起源 1.理论基础 1）洋葱模型 2）McClelland冰山模型 2. 胜任力模型的类型 1）领导力模型 2）用力模型专业能力模型 3.企业使用胜任力模型的原因 1）集团领导要求 2）业务重构要求 3）质量体系贯标检查要求 二、构建方法 1.胜任力模型的构建方法 1）战略导向法 2）专家小组法 3）标杆研究法工作分析法 4）行为事件 5）访谈法 2.专业能力模型的结构 1）专业能力建模的原则 a. 战略导向原则 b. 量身定做原则 c. 基于需求原则 d. 重点突出原则持续完善原则 3.专业能力模型的定义 1）专业领域工作（角色或职责） 2）知识、技能和态度 3）工作绩效 4.专业能力素质模型的建构步骤 1）战略核心能力 2）推导与职位划分 3）确定建模对象 4）企业员工的能力素质模型建模 a.专业能力推模 b.BEI访谈 c.信息整理与编码 d.确认能力素质模型库 5）设计能力素质模型运作体系 6）能力模型建设的工作任务及时间安排 a.成立专家委员会 b.介绍能力分解与模型建设方法 c.梳理与专业能力相对应的各岗位层级课程清单及课程大纲 d.修订“专业能力分级模型” e.汇总各领域“专业能力 分级模型” 7)专家准备与集中研讨 a.总结形成岗位关键、知识技能 b.撰写的专业能力模型 c.专业能力模型建设的总体方法与工具概览 Ø 专业能力分解过程 v 分析并拆解本专业领域所需的专业知识技能 u 基础知识 ² 本行业及专业相关法律法规、行业标准， 产品与技术的基本原理、基础理论、学科知识和通用方法 u 业务知识 ² 集团在本专业领域的流程、制度、规范、标准等通用要求 u 前沿知识 ² 本行业及专业相关前沿趋势、创新理论、热点议题等知识和洞察 v 将分解出的专业知识技能归纳汇总、明确定义，并匹配到各层级岗位 u 了解 u 掌握 u 熟悉 u 精通 Ø 专业能力分级模型及各层级人员课程清单 v 按照各层级岗位的专业知识与技能要求，明确课程清单 u 形成各岗位层级的课程清单 ² 专业知识技能与课程的对应关系，可以一对多，也可以多对一 ² 同一门课程针对不同层级对象的程度区别与进阶差异 Ø 依据课程清单归纳汇总，并开发课程大纲 v 体现课程的主要内容 v 不同岗位层级对培训需求的区分 v 用通俗易懂的语言描述课程主要内容 v 明确培训的知识要点 v 明确讲授、演练、研讨、案例研究、分享方式 v 明确培训时长 v 明确参加培训的要求明确课程的集团内、外部资源，和讲师来源 8)问题与解决方案 Ø 核心能力分解方法不明确 Ø 能力模型的颗粒度不统一 Ø 如何调动业务部门积极性 三、未来迭代方向 1.专业能力分解与岗位赋能方法 1)明确业务核心能力 2)识别关键岗位 3)制定岗位新能力要求 4)训战结合培训、认证 2.其他专业能力归纳与分析方法 1)专业能力分级模型 a.岗位名称：财务主管 b.岗位名称：生产班长 c.中国一汽专业能力分级模型整体架构 d.专业能力分级模型——以人工智能专业为例 e.专业能力分级模型建设工作的亮点 2)专业学习地图与课程体系整体架构 a.各层级人员学习地图/课程清单 b.专业课程大纲 c.各岗级学习地图 d.未来三年，课程体系建设的思路及原则 e.课程大纲暨三年课程开发与引进计划 3.专业能力模型未来应用场景 1)课程体系建设与完善 a.课程的针对性 b.课程的有效性 2)年度培训计划制定 a.培训计划需有能力模型做支撑 b.作为外派培训的审批依据
| 
