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干部管理 主讲老师：郑文武 【课程背景】管理干部是企业发展的中坚力量，是企业的宝贵财产，要上承战略、下启执行、协调左右、沟通内外，必须是可堪大用、能担重任的栋梁之才。公司已经站在产业变革的潮头，机遇和风险并存，未来将会出现更高难度的技术和管理问题，但当前我们管理干部的管理水平相对薄弱，很难经得起即将到来的狂风巨浪。因此，提升管理干部能力、强化企业中坚力量是当前公司的重要任务，也是企业发展的必经之路和可持续发展的重要保障。 从管理人才需要提升的各个维度进行授课，势必要从干部队伍中选拔一批可造之才，以课程洗礼，以实践磨练，将之锻造成为公司的栋梁。课程要求理论与实践并行，训战结合，管理干部必须坚持在干中学、学中干，坚定信念，克服困难，以身作则，提高能力与修养。 时不我待，只争朝夕,从工作中学管理，从历练中出真知，理论与实践相结合，不断提高自身管理水平。只有这样，才能培养出召之即来、来之能战、战之必胜的管理团队，才能在即将到来的”红海”中站稳脚跟，去征战未来的星辰大海！ 课程突破了很多只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实企业中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在企业升级转型的过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，立足于企业自身的组织力建设，实现企业高质量成长。 一、建立干部管理标准 1.清晰对干部的要求和标准 1）能力 Ø 工作中持续展现出来的关键绩效行为 2）绩效 Ø 责任结果 2. 干部标准的管理底层逻辑 1）定标准 Ø 干部通用能力标准 ² 方法 u 标杆借鉴 u BEI访谈 ² 模型 u 角色 u 能力 u 行为 Ø 关键岗位专用能力标准 ² 岗位名称 ² 核心职责 ² 能力要求 ² 经验要求 ² 核心特质 2）盘人才 Ø 盘点标准 ² 业绩 ² 能力 ² 潜力 Ø 测评方式 ² 业绩 u 绩效数据 u 工作亮点 Ø 能力/潜力 ² 360问卷 ² BEI访谈 3）促发展 Ø 实践培养为主 ² 轮岗实践 ² 导师辅导 Ø 赋能培养为辅 ² 确定学习内容 ² 明确学习计划 3. 干部模型的应用 1）任职资格 Ø 基本要求 ² 建立发展通道 ² 分析关键责任 ² 明确绩效要求 ² 设计认证流程 Ø 素质要求 ² 任职资格 u 知识与经验 u 技能 Ø 素质模型 ² 个性特征 ² 价值观动机 Ø 行为能力 ² 关键正向行为 ² 关键负向行为 2）工作内容 Ø 流程与组织 ² 定目标 ² 抓过程 ² 促结果 Ø 任务分析 ² 分析典型任务 ² 澄清工作关系 ² 定义职责边界 ² 确认应付责任 3）绩效要求 Ø 指标与定义 ² 关键绩效指标，管理域级指标 Ø 数据过程 ² 强制分解指标，适合协同要求高的产线团队 Ø 结果与发展 ² 直接贡献与团队贡献SWOT分析 二、如何建立干部管理标准 1.干部建标准的前提 1）干部管理流程 Ø 明确权利与责任 Ø 建立干部标准 Ø 干部任用程序 Ø 干部能力发展 Ø 干部评价与激励 Ø 干部梯队建设和后备干部培养 Ø 干部监察 2）干部管理的框架 Ø 业务战略 Ø 干部队伍建设 Ø 干部盘点及GAP分析 Ø 人才外部获取 Ø 干部监察 ² 干部任命角色认知人岗匹配 ² 绩效管理末位淘汰 ² 任职资格继任计划 2.干部标准内容 1）基本任职资格 Ø 基本条件 ² 学历、专业、证书、业绩、经验（行业、专业、管理） Ø 必备知识 ² 专业知识、管理知识 Ø 必备技能 ² 基础技能（办公操作、外语）、专业技能（PS操作） Ø 专业能力 ² 与职位密切相关的专业能力 ² 财务分析、人才测评、公关能力、风险控制等 Ø 通用能力 ² 职位要求的职业化通用能力（包含高层领导力）沟通协调、学习能力、系统思考、创新能力等 Ø 价值观 ² 正心诚意、激情担当、开放创新、协同高效、追求卓越、知行合一 Ø 个性特质 ² 职位对任职者个性的偏好 ² 外向、严谨、耐心、细心、亲和力、坚韧、自信等 Ø 动机 ² 成就动机 、影响力动机、亲和力动机 2）胜任力模型 Ø 基本任职资格、专业能力、通用能力、价值观、个性特质、动机 3.干部标准建模 1）建模流程 Ø 确定绩效标准 Ø 选取标准样本 Ø 收集数据 Ø 信息分析 Ø 数据信息 Ø 建立胜任力模型 Ø 验证与检验 2）职业素质字典 Ø 核心素质部分 Ø 领导力素质部分 3）职业能力字典 Ø 通用能力部分 Ø 岗位核心能力 4）通用知识字典 Ø 通用知识部分 Ø 专业知识部分 5）胜任力模型解读 Ø 胜任力模型的三大类型 ² 领导力模型 ² 专业序列数字模型 ² 全员通用模型 Ø 胜任力模型的核心 ² 结构模型 ² 结构指标名称 ² 指标定义 ² 指标维度 ² 行为等级描述 Ø 胜任力模型搭建的基础方法 ² 高管访谈法 ² 标杆人员访谈法 ² 问卷调研 ² 岗位分析 ² 行动学习 Ø 胜任力模型的构建 ² 战略文化的演绎 ² 企业文献 ² 分析卡片建模行业对标积木式建模法 4.优秀标杆企业能力模型分析与借鉴 1）中欧工商管理学院 2）华为数字化领导力模型 3）纳思达股份有限公司 4）阿里巴巴管理三板斧 5.干部评价标准内容 1）绩效 Ø 着眼于过去 Ø 强调个体所达成的业绩 Ø 不代表有潜力 2）能力 Ø 着眼于现在 Ø 强调有助于达成绩效的行为 Ø 可能会有绩效 3）潜力 Ø 着眼于未来 Ø 强调组织与个体双方 Ø 需求可能成行为 三、案例分享与应用 1.访谈结果分析—核心挑战提炼 2.管理层干部通用能力模型 1）层级. 2）角色模型 3）角色定位 Ø 团队领导者 Ø 组织协同者 Ø 创新引领者 4）角色描述 Ø 基于公司战略，明确团队目标和使命，组建高效团队，激发团队斗志，持续培养人才，凝聚团队冲锋陷阵，实现目标，做出价值贡献 Ø 从公司整体利益出发，跨越各种组织边界，协同配合与信任他人，不断致力于发展和培养公司内外部重要合作关系，激活组织，协同发展 Ø 不受陈规和以往经验的束缚，密切关注行业及专业领域前沿动态和新发展，不断改进工作方法和流程，推动创新及沉淀，提升公司竞争优势 5）能力要求 2.能力项行为化描述 1）能力项 Ø 目标导向 2）能力定义 Ø 工作中保持关注目标的意识和行为，带领团队始终以目标为核心，预见目标实现中的风险与变化并及时调整策略，不屈不挠地解决所有困难，保证按时达成有质量的结果 3）关键行为 Ø 关键正向行为 ² 从全局角度理解行业发展，充分理解公司的战略意图 ² 解码公司战略，为部门及下属设定明确合理的工作目标 ² 依据目标确定工作的轻重缓解，合理分配工作时间和精力 ² 将目标分解为行动计划步骤，形成时间进度表并跟进执行 ² 预计实施中的风险，预留出弹性时间以应对意外事件 ² 在遇到困难和障碍时，想方设法推动目标达成 ² 倡导绩效导向的组织文化，强化员工绩效导向的意识 ² 定期评估目标完成情况，及时调整工作减少偏差 ² 能规范有效使用OKR工具分解并落实目标 ² 采用例会或其他形式定期跟进目标计划执行情况，了解问题并协助解决 Ø 关键负向行为 ² 工作目标设定不合理，不能有效向团队传递 ² 没有目标分解的意识，下属的工作目标不明确 ² 不知道如何设定目标实现路径和分配工作任务 ² 不对部门工作进程进行监控，工作出现偏差 ² 不重视目标导向文化建设，缺乏达成目标意识或信念 4）维度 Ø 0级：目标意识薄弱 Ø 1级：注重目标 Ø 2级：引领工作 Ø 3级：追求卓越 5）行为模式分级 Ø 0级 ² 不能设定合理的工作目标，或无法有效向团队分解、传达 ² 缺乏达成目标的意识，不能有效推动执行 Ø 1级 ² 为组织和下属设定清晰、可衡量的工作目标，并通过有效沟通确保团队理解到位 ² 围绕目标安排工作的优先顺序，明确工作重点，确保紧急且重要的工作优先完成 Ø 2级 ² 根据目标要求制定缜密的行动计划，明确关键节点及核心成功要素，严密落实 ² 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，协调各种资源，确保目标有效完成 Ø 3级 ² 持续挑战更高的目标，积极影响团队成员认可及追求更高目标，追求卓越的工作结果 ² 建立目标导向的组织文化，强化下属目标导向的意识，让下属形成完成目标的内驱力 6）等级评分 Ø 0级 0-1分 Ø 1级 2-4分 Ø 2级 5-7分 Ø 3级 8-10分 7）认证测评结果应用 8）干部与组织发展体系建设 Ø 学习地图开发技术路径 ² 分析培养主题确定培养目 ² 标明确培养方式 ² 设计培训频度及培养周期 ² 结构化培养内容输出培训地图 案例：缩短员工成长周期，让员工快速胜任工作职位
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