《新晋管理者实用技能》 主讲:何云鹏 【课程背景】 团队是组织绩效实现的战斗单元,一个企业的战略是否落地,目标是否达成,与企业中各团队的战斗力水平息息相关。但企业中各团队的负责人往往因为缺少管理经验而倍感困惑: l 刚当上经理,组建团队该如何入手呢? l 当经理之后为什么这么累呢? l 除了加薪提职,团队士气还能怎么提升呢? l 布置了工作为什么员工总执行不到位呢? l 团队成员之间怎么有那么矛盾呢? l 我已经很努力了为什么还完不成年度目标呢? 如果想解决好这些问题,需要让管理者系统了认知管理角色,系统地了解团队发展各环节中经常出现的问题,掌握团队组建、管理以及执行力打造的方法和技巧,从而提升组织绩效的贡献能力。 【课程目标】 让学员 1. 认知高绩效团队的标准 2. 认知优秀管理者在团队建设中的重要价值 3. 认知高绩效团队建设的要点 4. 掌握提升团队凝聚力方法 5. 掌握打造团队执行力的要点和方法 【课程时长】 1-2天(6小时/天) 【课程大纲】 【导入篇】 什么才是领导 1、管理与领导的区别 l 管理是把事情做对,领导是做对的事情 l 管理是解决问题,领导是不让问题产生 l 管理基于事实,领导基于价值观 l 管理是推力和支持力;领导是拉力 l 管理是提供方案,执行决策;领导是做决策,监督执行 2、管理者的领导角色 ——通过他人达成目标 管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层 l 战略执行者:做放大镜不做大气层 l 监督检查者:当司机不当乘客 l 团队打造者:当教官不当保姆 l 团队激励者:当冲锋号不当集结号 3、管理者领导力的3个段位 什么都能做、什么都会做、什么都不做 4、新晋管理者面临的几个问题: 视频案例:崇祯皇帝很为难 名企案例:卫哲为什么被阿里开除 讨论:抖音员工买流量是否应当被严惩? 总结发表…… 结论:领导者的水平是团队的天花板,作为领导者必须具备的3个要素 (明确目标、遵守规则、管理能力) 【实操篇】 一、如何打造团队执行力 1、 团队中8 种角色的互补作用 固定高效团队的搭配模型 2、 团队的三个核心支柱(人、目标、规则) 3、 团队领导者的决定性作用与素质要求 案例讲解:美国制宪会议 课堂测试:贝尔宾团队角色测试 二、如何与下属沟通 1、管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察” 2、多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人 3、控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人 4、辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成 5、激励员工———————让每一个员工都变得优秀 发表与讨论:自己今后的工作方向和改进点 三、如何展开工作——打造团队执行力的 4G(给)法则 1、给方向——挖掘内在驱动力 1) 员工工作动力来源分析 使命、目标与责任 马斯洛需求层次论 案例讲解:分析“解放军为什么能赢”(2-3个案例说明) 2) 培养员工做事的目标感 工作布置的5+4原则 案例:丰田的拉绳法则我们为什么学不会 工具:甘特图与流程图 2、给方法——提高员工胜任力 1) 认知的四种状态 l 我知道我知道的 l 我知道我不知道的 l 我不知道我知道的 l 我不知道我不知道的 案例:阿里是如何建立分享文化的 2) 团队领导者要授人以渔 案例:平等与公正的区别 工具:周会、例会、反省会、开会的技巧 3) 管理者教练员工时易犯的四大错误 l 用正确的反馈让正向行为得以重复 5R机制管理模式:打掉能人体系、企业精彩持续 l 设计成就反馈点 l 正向反馈的四个原则 l 负向反馈的 BEST 法则 案例:沟通与沟通技巧(2-3个案例) 工具:会议纪要的填写与跟进 4) 提升员工执行能力的三个要点 新人入职引导 721 法 工作技能示范四步法 提升员工的问题解决能力 故事案例:日企是如何布置工作的 互动训练:如何进行提问式的布置工作(启发责任六问法) 3、给反馈——强化工作成就感 1) 反馈的价值与常见问题 2) 激活佛系员工意愿 l 避免习得性无助 l 皮格马利翁(罗森塔尔)效应的应用 l 低成本激励的原则及应用 (1) 激励理论: (2) 激励的原则 (3) 因人而异的工作激励方式 (4) 授权也是一种激励 激励的设置 l 1.公平 l 2.稳定 l 3.兑现 激励的一个中心,两个基本点 l 1.以需求为中心 l 2.即时 l 3.仪式 激励的注意事项 1.物质激励与精神激励 2.短期激励与长期激励 3.激励的周期 4.激励失效的情况分析 案例讲解:苹果、海尔、华为等 讨论:我们可以采取的激励方法 4、给氛围——塑造执行力文化 1) 文化氛围的魅力 案例分析:“曼哈顿”计划为什么可以成功 2) 打造军人执行力的八大利器 成功不能复制但方法可以模仿 企业中同样可以抓养成 案例讲解:“多次被击沉”的企业号和一招致命的“信浓”号 3) 营造执行的文化氛围 战前动员与战后讲评 可视化目标的作用 执行中的情感关怀 “龙鼠榜”的作用 案例分析:“山本五十六之死” 四、辅导与劝导 费德勒模型 小测试:判断自己和所处团队的状态 四类员工:狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型 情境领导理论 R1:下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 R2:下属缺乏能力,但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺乏足够的技能。 R3:下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。 R4:下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。 练习:能力和意愿案例分析: 领导者的行为与风格 R1——告知(高任务低关系) R2——推销(高任务高关系) R3——参与(低任务高关系) R4——授权(低任务低关系) 五、总结及发表:今后的工作方法及方式
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