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解鸿兴《如何激发组织的活力》 ---中高层领导力培训

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《如何激发组织的活力》
---中高层领导力培训
【课程背景】
任总讲对高层管理者而言,最重要的两件事是“方向大致正确,组织充满活力”。中高层管理者是公司最核心的中流砥柱,但是中高层管理者往往陷入夹心饼干的窘境:老板不满意,认为他执行力差,事情经常搞不定。员工、下属不满意,认为他只会狐假虎威。甚至自己对自己也不满意,每天从早忙到晚,头发都白了,但是做的工作没有几件事顺心的,甚至没有几件自己认为最有用的。在管理方面,员工积极性不高,没有人才可用;周边部门支持不多,掣肘不少;老板对自己信任不足,授权不足。
如何打破当前的管理窘境,激发组织活力,是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。
本课程重点讲授中高级管理者的管理难点,不把“时间管理技巧”、“沟通管理技巧”“情绪管理技巧”等初级管理者培训的技巧作为重点。
【课程收益】
1、深刻理解华为的人才观,华为人才管理的四大纲要
2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程
3、了解华为人才管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点
4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则
5、现场针对企业人才管理的主要矛盾,制定有效的人力资源解决方案
【课程特色】
u  接地气:实战干货、案例解剖
u  有清晰的理论框架:案例最终会归纳于理论,避免陷入琐碎
u  可立即应用于实战:与学员有效互动,提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员等
【课程时间】2天(6小时/天)
【课程大纲】
一、角色认知
1、中高层管理者常见的错误角色定位
1)土皇帝
l  过分看重自己的级别,优越感强烈,自我感觉良好。
l  强烈的控制欲,喜欢搞“一言堂”,不懂得也不重视发挥团队的智慧。
l  强烈的自我实现的愿望
l  认为上级不懂自己部门的业务还不断干扰自己
2)传声筒
l  在下级面前充当了上级的传声筒
l  不敢对上级提不同意见,或者思考不深提不出不同意见
l  对下级的提的不同意见,无法反驳,推责任到上级主管或者公司管理制度
3)民意代表
l  自己是“正义”的化身,公司和上级是“邪恶”的化身,为部门员工挣利益,正气无比
l  心里渴望着获得下属信赖和拥戴
l  认为自己在践行着“屁股对着领导,脸对着业务”
4)先锋标兵
l  以自己“懂业务”为荣,事无巨细亲力亲为
l  不懂也不愿意授权
5)甩手掌柜
l  以自己“不懂业务”为荣,开会口头禅是,“我不懂业务啊,但是我先说两句”
l  工作就是分配任务,出了问题就员工的责任
6)不断的在错误角色中转换
l  例如,本来是“土皇帝”,被老板一顿批评之后,就变成了“传声筒”
2、新上任中高层管理者往往阵亡在哪里?
1)高管空降兵3年阵亡率为什么到了90%以上
l  是因为空降兵能力不强?空降兵往往是原公司的精英,不能90%能力都不行
l  是因为老板识人出了问题? 不能说老板识人90%都是错的吧
l  是因为人与岗位不适应?究竟是哪里不适应?
2)华为“三新”干部识别法
l  华为通用干部标准--四项基本原则
l  华为“三新”干部识别法,新团队、新业务、新岗位。“三新”中有“两新”,就容易出现干部阵亡
l  三新之“新团队”:如果一个管理者到了一个新部门,遇到新领导、新下属、新同僚,首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。
l  三新之“新业务”:即便同一个行业,销售和交付的打法不会相同,不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法,往往在新的部门不在适用,如何找出新的正确打法,难度非常大
l  三新之“新岗位”:领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级,每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维,抓错了主要矛盾,阵亡几乎是必然
3、领导力梯队--管理者的转身
l  管理者六次转身,每次主要矛盾都不相同
l  每次管理者的转身,都是一次脱胎换骨的变化,意识不到这一点,延续过去的经验往往是失败的
l  不了新的岗位角色要求,只是“随心所欲”,或者被问题推着走,“脚踩西瓜皮”,上文的错误角色定位就会出现,最终也是失败
3、华为领导力培训三个关键方向
l  目标管理
l  团队管理
l  企业文化管理
二、目标管理
1、目标管理的重要性
l  什么是目标管理?
l  彼得.德鲁克讲到,目标是提升知识工作者效率最关键要素。在华为,目标管理也是管理者的首要技能
l  为什么彼得德鲁克讲,“管理主管、管理自己、管理下属”三者之间管理领导最重要?管理领导是管理领导的什么?
2、目标管理的8个要点和错误的目标管理方式
l  首先目标是清晰的,不能出现领导认为有目标,下属不清楚目标的情况
l  其次目标是具体的,不能把大而空的口号当做目标
l  第三目标是相对稳定的,主管切忌把下属的目标变来变去
l  第四目标是要与下属达成一致,单方面的目标不叫目标
l  第五目标要可度量,有些目标可以定性描述,但是也要有标志时间
l  第六目标要有明确的质量,如,XX月XX日输出《XXX报告》不应该做为目标
l  第七目标要有落地计划,制定完目标就挂在墙上是没有意义的
l  第八目标要有明确的应用,完成不完成目标一个样,目标就会失去牵引力
3、典型的目标管理--KPI管理常见的问题及如何客服
l  目标制定如何向上管理?
l  如何赋予目标的实际意义?
l  如何将目标与下属达成共识?
l  如何激发下属接受挑战性的目标?
l  如何制定目标,避免目标快速失去牵引效果?
4、为什么很多企业的OKR管理最后变成KPI管理?
研讨:我们公司在目标管理过程中存在的主要问题是什么?如何克服?
三、团队管理
1、团队的形态
l  团队和群体的区别
l  团队发展的5个阶段及管理要点
2、情境领导艺术--差异化的管理模式
l  基于工作行为和关系行为领导力可以分为S1教练式 S2引导式 S3参与式 S4授权式。分别对应不同员工类型
l  基于员工的意愿和能力,员工可以分为 R1 R2 R3 R4
3、Lead与Manage
l  Lead和manage的具体表现
l   
l  管理者需要懂业务吗?
l  为什么我国部队里提拔的为军长的多是步兵主官?
l  管理者通常阵亡在哪里?三新
l  90天转身,要对准什么?
l  管理者屁股对着领导可以吗?
l  为民请命是否可以?
l  为虎作伥是否可以?
l  你对公司的价值是什么?
l  成就别人才能成就自己;通过别人成就自己,必死无疑
l  公司为什么提拔你?但是你成功的要素却有可能是你进一步成功的绊脚石
二、华为人才供应链:“选、育、用、留、管”
1、选
l  核心价值观的认同,是人才选择的第一标准。人才的多样化是能力的多样化而不是核心价值观的多样化
l  坚持以内生培养为主的人才开发模式。华为人才以校园招聘为基础,社招为补充
l  华为选人坚韧平实:“愿意一步一步走向成功,期望一夜暴富,一夜成名的人才接受不了我们,我们也接受不了”
l  精英人才薪酬上不封顶,200万招博士精英
1、育
l  人才发展的第一责任人是员工本人
l  华为人才发展基础的双通道(专业路线和管理路线)
l  华为的专业任职资格体系
l  华为大学的定位,新员工培训、通用管理者培训、战略预备队培训
l  各业务部门负责业务领域专业培训,并对最终人才供应负责
案例:面向GTS要实现“GTS数字化2.0”业务战略,成功对GTS人才进行能力转型实战
2、用
l  用的核心在于激发人的活力
l  在华为不论资排辈,年轻也能当将军。
l  打开组织边界,炸开人才金字塔尖。华为为什么要签奋斗者协议,只是为了省掉10天假期工资?华为为什么要8年换工号,是为了规避劳动法?
l  华为考核为什么要强制正态分布?
l  激励方面为什么强调火车头加满油,拉开差距?
l  人性大多时候是贪婪的,也是容易走向惰怠的。华为的熵管理本质是用人性的贪婪克服人性的惰怠
l  华为内部人才市场,只是为了各尽所能吗? “转人磨心”是什么意思?
l  华为的iLearning平台为什么开始收费了,是因为缺钱?
l  华为的末尾淘汰是怎么回事?
l  为什么华为要建立退休机制?退休机制给华为带来的最大收益和损失是什么?
3、留:
l  事业留人
l  感情留人
l  待遇留人
4、管:
l  “流程在代表处闭环”、让听得见炮声的人来决策、“权力下沉到代表处”
l  大胆授权是建立在严格监管的基础上
l  华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系
5、华为人才管理的后续发展方向--建立人才生态链
l  从人才为我所有,到人才为我所用
l  把一些世界级的专家用起来
l  开放的心态链接世界上一起优秀的资源
三、华为干部管理
2019 年 4 月,华为对人力资源管理的组织架构进行了调整。任总“以前我们的人力资源整体是政策规则要管,具体的人也要管,变得过于权力中心化,也造成两件事都没有完全管好。”人力资源部变革后,改为人力资源管理部+总干部部。“强调立法权高于行政权,主张政策制定的权力在董事会,人力资源部管规则与监督,干部部管人。”
1、华为干部管理体系的顶层设计
2、干部选拔通用标准
l  核心价值观是干部选拔的基础
l  品德和作风是干部资格的底线
l  绩效是干部选拔的分水岭
l  能力是干部成功的关键要素
案例:北非地区部在干部通用标准基础上,结合业务实际,建立“三新“干部识别法,将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上
3、干部任命三权分立
l  干部考察
l  继任计划
l  任命管理,三权分立
4、干部发展
l  成功实践中提拔干部,小步快跑,不虚位以待
l  干部90天转身
l  FLDP,高级管理研讨,
l  职业经理人反馈计划
l  干部自我批判是干部能否发展的关键
案例:北非地区部建立干部人才梯队实战案例,2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部,四年后,北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部
5、干部退出,
l  每年10%的末位淘汰
l  祛除平庸干部
6、干部监管:BCG遵从,内控管理,品德作风监督
附录 A 华为公司改进工作作风的八条要求(2019 年版)
附录 B 华为干部二十一条军规
四、集中答疑
l  对部分没有回答的问题集中答疑
l  现场针对企业人才管理的主要矛盾,制定有效的人力资源解决方案

使用道具

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