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构建打胜仗的队伍---中高层领导力培训大纲 【课程背景】 企业领导力建设是对准打胜仗的。在当前VUCA时代如何打胜仗，任总讲是“方向大致正确，组织充满活力”，“熵减是企业活力的源泉”。打胜仗靠的是干部，中高层管理者是公司最核心的中流砥柱。但是中高层管理者往往陷入夹心饼干的窘境： 老板不满意：认为他执行力差，事情经常搞不定 下属不满意：认为他只会狐假虎威 自己对自己也不满意：每天从早忙到晚，头发都白了，但是做的工作没有几件事顺心的，甚至没有几件自己认为最有用的，结果也不好。 那么在VUCA时代，如何确定方向？仗怎么打？兵怎么带？如何打破当前的管理窘境，提升自己的管理能力，激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。 但是本课不把“时间管理技巧”、“沟通管理技巧”“情绪管理技巧”等初级管理者培训的内容作为重点。 【课程收益】 1、理解掌握领导力的内涵和差异化的领导力 2、理解华为围绕“打胜仗”构建领导的基础逻辑--熵减 3、掌握华为干部领导力“四维度十要素” 4、学习华为打造团队高绩效的16字方针（法家） 5、学习华为打造高绩效团队的“5常”法（儒家） 6、掌握华为检验干部能力的“四步法” 【课程特色】 u 接地气：实战干货、案例解剖 u 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎 u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案 【课程对象】CEO、COO、CFO、首席供应官、HRVP、企业一层管理者，及部分骨干中层管理者等 【课程时间】2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、领导力的内涵是什么？？ 1、领导与管理 Ø 领导和管理的内涵 Ø 领导和管理的起源 Ø 领导和管理特点的差异 Ø 管理学大师对领导和管理的不同观点 Ø 领导和管理是左手和右手的关系，两手都要硬 2、什么是团队？ Ø 团队的概念和构成要素 Ø 团队与群体的区别 l 很多团队其实是群体 Ø 不同团队发展阶段的管理重点和策略 3、差异化的领导力 Ø 不同管理层级的领导力差异 l 参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级 l 掌握自己所处管理层级的主要矛盾 l 掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建 Ø 不同员工场景的领导力差异：情景领导艺术 l 员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿 l 四类领导风格：命令式、教练式、指导书、授权式 l 针对员工特点的灵活应用领导风格 二、为什么要围绕“熵减”构建领导力？ 1、熵是什么？ Ø 热力学第二定律 Ø 薛定谔的”生命力在于熵减” Ø 耗散结构 2、为什么说熵是华为管理的核心假设？ Ø 企业的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力” Ø “熵减”是企业活力的源泉 Ø “熵减”是构建华为竞争力的关键 Ø 华为的所有管理动作都应该围绕“熵减展开” 3、华为的活力引擎 Ø 华为宏观活力引擎 l 企业的自然走向 l 华为的平衡与静止 l 华为的厚积薄发 l 华为的势能积累 Ø 华为的微观活力引擎 l 个人的自然走向 l 个人熵增的结果-懒惰和享乐 l 华为人力资源管理熵减水泵 l 激发个人的活力 4、“开放”是华为破解系统之“熵增”的开门钥匙 Ø 坚决反对盲目的“自主创新” Ø 管理制度向外学习 案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果 Ø 在全世界各地就近建立研究所 Ø 员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有 5、“打破平衡，逆向做功”是华为破解“熵增”的关键路径 Ø 坚持绩效考核的“活力曲线” Ø 火车头加满油 Ø 以奋斗者为本 6、“耗散”华为组织的能量来源 Ø 华为组织和流程的耗散 案例：华为战略预备队的组建背景“抗日大学”还是“五七干校” 案例：日落法秘书处简化组织和流程 案例：华为心声社区对华为组织和流程的疯狂攻击 Ø 华为干部的耗散 案例：1997年市场员工的大辞职 案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位 案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸” Ø 华为员工的耗散 案例：华为员工的退休机制 案例：华为内部人才市场的建立 案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划 Ø 华为知识和能力的耗散 案例：华为的自我批判 案例：华为大学的新的使命 二、华为干部领导力标准，如何提升管理者的领导力？ 1、华为干部领导力标准发展历史 2、华为干部领导力标准 Ø 品德是底线 Ø 核心价值观是基础 Ø 绩效（责任结果）是分水岭 Ø 能力是持续成功的保证 3、华为干部能力：四力十要素 Ø 决断力 l 战略思维 l 战略风险承担 Ø 执行力 l 责任结果导向 l 激发和发展团队 l 组织能力建设 Ø 理解力 l 系统思维 l 妥协灰度 Ø 与人链接力 l 建立考核与伙伴关系 l 协作影响力 l 跨文化融合 4、华为“三新”干部识别法 Ø 华为“三新”干部识别法，新团队、新业务、新岗位。 Ø 三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。 Ø 三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大 Ø 三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然 三、华为领导力的实战应用-打造团队高绩效 1、打造团队高绩效和打造高效的团队的本质差异 2、打造团队的高绩效的“16字方针”，本质来自于法家 Ø 北非地区部三年收入从6亿增长到22亿是如何实现的？ Ø 团队高绩效团队建设的16字方针：“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多产多得” 1、目标明确 Ø 彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标 Ø 明确目标首先要明确目标的意义 Ø 如何让团队成员认可团队目标？ 讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？ Ø 团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？ 工具：目标管理韦恩图 2、责任清晰 Ø 责任分工的起点是“各尽所能” l 小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？ l 案例：这个项目组责任是清晰的吗？ l 案例：华为铁三角与角色分工 Ø 责任清晰终点是高效协同 l 高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔” l 胜则举杯相庆，败则拼死相救 案例：华为不会提拔失败团队的”二把手 3、赏罚分明 Ø 绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得 Ø 赏：对准的是目标，罚：对准的是边界 案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90% Ø 赏罚分明不是否定“灰度管理” 案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉 Ø 火线提拔 l 对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间 l “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部” l 保障新提拔干部的成功关键字：“练” 4、多产多得 Ø 两类价值创造 l 0-1 增加土壤肥力 l 1-N多大粮食 案例： 北非地区部的两个冤案 Ø 责任结果导向 讨论：四种销售人员绩效 四、华为领导力的实战应用-打造高绩效团队 1、儒家的“仁义礼智信” Ø 儒家是人机关系型宗教 Ø 儒家文化与当代最新建的管理理念不谋而合 2、仁 同理心是有效沟通的基础 Ø 己所不欲勿施于人 Ø 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼 3、义 责任心是团队发展的基础 Ø 义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜 Ø 为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心 4、礼 制度和规则团队运作的机制 Ø 建立团队的规则和秩序 Ø 谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂 5、智 明辨是非避免团队陷入误区 Ø 鼓励团队员工直言不同意见 Ø 对准结果明辨是非，“君子不党” 6、信 信任是团队管理的基石 Ø 团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉 Ø 团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂 Ø 团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心 五、如何检验干部的领导力？ 1、管理者年度自我批判 Ø 自我发现管理的不足 Ø 下属帮助发现管理不足 Ø 会议纪要全员公示，接受监督 2、MFP（职业经理人反馈计划）照镜子 Ø 在线调查问卷 Ø 反馈沟通会议 Ø 提升计划与行动 Ø 与标准比&与周边干部比 3、考军长 Ø 战争年代，敌人帮我们选择指挥员，和平年代，我们自己选择指挥员 Ø 仗怎么打，就怎么考 4、实战是检验干部能力的最重要的标准 Ø 每年10%的干部末位淘汰 Ø 干部绩效管理：对准短期指标（多打粮食） Ø 干部任期稽查：对准中长期指标（增加土壤肥力） 六、集中答疑
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