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众志成城，在变革中前进 ----华为充满活力的企业文化打造和业务变革管理体系建设 【课程背景】 企业的生存与发展，需要全体员工的努力与付出。为此，塑造以奋斗者为本的企业文化，是很多企业管理者的现实选择。可是，企业管理层的思想并不等于全体员工的思想，如何将以奋斗者为本的企业文化深入人心？如何通过管理将以奋斗者为本的价值导向落到实处？随着华为公司走入大众视野，华为公司以奋斗者为本的企业文化成为很多企业学习的文化标杆。那么，华为以奋斗者为本的企业文化有哪些具体表现和内涵？其背后的管理逻辑是什么？华为如何实现以奋斗者为本的企业管理？ 世界风云变化，企业发展日新月异，企业变革是任何一个企业不能回避的话题，“一个企业如果沿着自己过去的经验走下去就会进入死亡谷”。但是变革是要触动人们利益的，风险极高，失败率也极高。华为三十多年的历程，也是不断变革历程，那么华为如何活下来的？ 这便是本次课程的内容 【课程收益】 1、深刻理解企业的核心价值观对企业的发展的关键点，企业愿景、使命、核心价值观和企业战略之间的关系 2、理解华为核心价值观的变迁及核心价值观的真正内涵 3、掌握如何将公司的核心价值观深入人心，让员工和管理者在工作中践行 4、掌握华为变革的关键指导思想的及其形成原因 5、学习华为的变革管理流程体系运作模式 6、以华为最核心业务变革IPD为例，学习华为的变革管理中的冲突及解决方案 【课程特色】 u 接地气：实战干货、案例解剖 u 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎 u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案 【课程对象】CEO、人力副总/总监及企业中高层管理人员等 【课程时间】6小时 【课程大纲】 一、企业文化的构成 1、企业文化由愿景、使命、核心价值观、企业战略构成。它们之间的关系是什么？ 2、企业的核心价值观是企业文化的最重要的组成部分 企业的核心价值观是手段还是目标？比如华为以客户为中心是手段还是目标？ 3、企业的核心价值观是与企业的管理制度是什么关系？与员工的行为是什么关系？ 例如，华为的核心价值观从来没有“狼性文化”这个词汇，为什么华为的狼性文化却流传这么广？ 研讨：在我们公司企业文化建设最难啃的硬骨头是什么？ 二、华为企业文化核心解读 1、华为企业文化的变迁 l 企业文化是代表的是公司创始人对企业发展理解？ l 华为核心价值观，以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、自我批判之间的逻辑关系 2、以客户为中心 l 以客户为中心，客户是谁？内部客户是不是客户？ l 华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？ l 华为为什么要选择以客户为中心？ 3、长期艰苦奋斗 l 认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？ l 为什么要长期艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？ l 不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？ l 艰苦奋斗的度量标准是什么？ 4、以奋斗者为本 l 华为为什么不提以人为本？而提以奋斗者为本？ l 艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？ l 华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？ l 华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？ 5、自我批判 l 什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？ l 自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？ l 什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判? l 如何坚持自我批判？ 三、核心价值观的关键在于践行 1、企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要 2、在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训 3、管理者是践行企业核心价值标兵，不践行核心价值的管理者要坚决拿下 四、华为变革管理的指导思想 1. 华为变革的指导思想是热力学第二定律和耗散原理 2. 为什么华为提到变革时说“削足适履”“先僵化再固化再优化” 3. 为什么华为反对“革命性变革”，提倡“改进型变革” 4. 为什么说恐惧反而是变革的动力？ 5. 变革对准的客户是谁？是为谁解决问题？ 五、华为变革的组织和流程体系 1. 华为变革的总体管理体系 l BPE/FPE的关键职能 l 变革项目管理部PPMD职责 l 业务信息管理BIE的职责 l BPE/FPE与子公司、地区部的关系 2. 华为变革工作的流程 l 变革项目年度规划流程 l 变革需求管理流程 l 变革项目管理平台 l PMOP流程 l 变革流程管理的支撑系统 3. 变革的度量体系 六、以华为研发变革为例 1. 华为研发变革概述 2. 变革管理的过程分析框架 3. 1991年前：研发管理变革的背景 l 代理起家 200 l 绝处逢生 201 4. 1991—1994：建立非正式的研发管理系统 l 识别变革需求：混乱的“游击队式”研发、 l 起变革：研发与制造分家 l 基于反馈进行调整：数字机组推动的管理方式改进 5. 1995—1998：建立正式的研发管理系统 l 识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发 l 发起变革：组织架构与流程化的同步更新 l 基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化 6. 7.61999—2004：IPD变革 l 识别变革需求：快速扩张的危机 l 发起变革：始于“特区”试验 l 基于反馈进行调整：从怀疑到认可 l 让变革融入管理体系：充分授权、稳步推进 7. 2005年至今：IPD变革持续演进，建立全球领导力，各地研发机构整合全球资源 七、综合答疑
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