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“直道超车的秘密”：华为高绩效团队建设 解佑材 【课程背景】 任总讲到华为成功关键在于“方向大致正确、组织充满活力”。华为在战略上不搞投机主义，也会经常走一些弯路，但是一旦方向确定后，最让竞争对手恐惧的是华为“直线超车”能力，而直线超车的原理也很简单就是建设一支高绩效的团队。在建设高绩效团队过程中很多管理者经常遇到如下问题： l 企业战略很好，但是团队执行不给力，战略难以落地？ l 团队效率低下，面对客户的反应慢？ l 团队缺少活力，责任不清晰，遇事互相推诿？ l 安排的任务需要不停的催，还经常延期完成，每次都有一大堆理由? l 下属不愿意接受挑战性目标，大量的时间在PK目标? l 下属做一天和尚撞一天钟，名曰“佛系” 本次课程将结合解老师在“北非地区部三年业务从6亿提升到22亿，而人员数量基本没有增加的真实案例”为您阐述华为构建高绩团队的管理方法与实现路径，并高绩效管理在我们团队的落地方法。 【课程收益】 1、了解群体和团队的区别，对自己的部门辨别是团队还是一个群体 2、掌握打造团队高绩效的“16字方针” 3、理解华为文化的本质 4、掌握并学习华为文化如何构建差异化竞争力 5、掌握建设良性团队文化的“5个关键” 6、掌握提升管理者能力的三个技巧 【授课时长】1天（6小时） 【课程特色】 u 接地气：实战干货、案例解剖 u 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎 u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案 【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等 【课程大纲】 一、高绩效团队的内涵是什么？ 1、什么是团队？ Ø 团队的概念和构成要素 Ø 团队与群体的区别 Ø 团队的类型 2、领导与管理 Ø 领导和管理的内涵 Ø 领导和管理的起源 Ø 领导和管理特点的差异 Ø 管理学大师对领导和管理的不同观点 3、什么是高绩效团队 Ø 高绩效团队是把“手里的牌”打的最优 Ø 高绩效团队是比周边的团队跑的更快一点 二、打造团队高绩效的十六字方针 1、孙子兵法 Ø 孙子兵法 “道、天、地、将、法” Ø 团队高绩效管理的本质是“上下同欲” 案例：华为“利出一孔，力出一孔” 案例：商鞅变法， 斩敌一首级，升爵一级 Ø 华为直道超车的两个秘密 l 以客户为中心 l 目标责任结果导向 Ø 团队高绩效团队建设的16字方针 l “目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得” 2、目标明确 Ø 彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标 Ø 明确目标首先要明确目标的意义 Ø 如何让团队成员认可团队目标？ 讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？ Ø 团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？ 工具：目标管理韦恩图 3、责任清晰 Ø 责任分工的起点是“各尽所能” l 小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？ l 案例：这个项目组责任是清晰的吗？ l 案例：华为铁三角与角色分工 Ø 责任清晰终点是高效协同 l 高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔” l 胜则举杯相庆，败则拼死相救 案例：华为不会提拔失败团队的”二把手 4、赏罚分明 Ø 绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得 Ø 赏：对准的是目标，罚：对准的是边界 案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90% Ø 赏罚分明不是否定“灰度管理” 案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉 Ø 火线提拔 l 对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间 l “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部” l 保障新提拔干部的成功关键字：“练” 5、多产多得 Ø 两类价值创造 l 0-1 增加土壤肥力 l 1-N多大粮食 案例： 北非地区部的两个冤案 Ø 责任结果导向 讨论：四种销售人员绩效 三、高绩效团队需要优秀企业文化的加持 1、秦军所向披靡，但秦王朝二世而亡 2、战略落地需要领导力和核心价值的保障 l BLM模型政策落地对领导力和核心价值观的要求 l 世界500强企业死亡：“不变革等死，变革就猝死” 案例：王安石变法青苗法的失败 案例：《大明王朝1566》改稻为桑导致的毁堤淹田 案例：北非地区部政策落地导致的变异 3、华为企业文化的内涵与核心价值观之间的逻辑 n 以客户为中心 Ø 谁是客户？ 讨论：公司人力资源部的客户是谁？ 案例：苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内 Ø 华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？ l 两者在“态度”方面是相同的 l 以客户为中心要求产品开发方向对准客户 l 以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户 l 以客户为中心组织建设和决策机制对准客户 案例：华为的“由听得见炮声的人来决策” l 客户满意是华为一切工作的准绳 Ø 华为为什么要选择以客户为中心？ l 以技术为中心 l 对准竞争对手“跟随战略” l 以市场为中心 案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技” 案例：杨元庆嘲笑马斯克 n 长期艰苦奋斗 Ø 长期艰苦奋斗错误概念澄清 l 认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？ l 为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？ l 艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？ l 不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？ Ø “艰苦奋斗”概念在华为的变迁 l 以前华为的艰苦奋斗 案例：海外追鸡的故事 l 现在华为的艰苦奋斗-思想上的艰苦奋斗 讨论：华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？ 讨论：华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？ 讨论：华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？ Ø 艰苦奋斗的度量标准是什么？ Ø 华为为什么要选择长期艰苦奋斗？ l 行业的特点 l 国家的阶段 l 员工的特质 n 以奋斗者为本 Ø “以人为本”与“以奋斗者为本” Ø “以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏” Ø 华为如何以奋斗者为本 l 考核：拉开差距 l 短期激励 :奖金 l 长期激励：调薪、配股 l 非物质激励：金牌员工等 l 发展机会：优先提拔 Ø 华为为什么要选择“以奋斗者为本”？ n 自我批判 Ø 什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？ Ø 自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？ Ø 什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判? 4、华为企业文化给华为构筑的竞争优势 n “上下同欲者胜” Ø 以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础 Ø “利出一孔，力出一孔” n “风吹不到根深的大树” Ø 艰苦奋斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘滩低做堰” l 华为不赚快钱 l 板凳要坐10年冷，扎扎实实搞技术 l “想一夜暴富的人不适合华为” 案例：华为坚持不上市 案例：华为每年研发投入超过销售收入10% Ø 华为已经经历过5次生死考验 l 2019年开始美国对华为进行全力打压，正在经历第六次生死考验 n “熵减”持续激活组织 Ø 封闭的组织最终走向“平衡”，也就是“热寂” Ø 以奋斗者为本，就是逆向做功，进行熵减 Ø 拉开差距，形成势差，激活组织动能 n “蛋壳从内向外打破” Ø VUCA时代，过去的经验会成未来发展的障碍 Ø 一个想往上走的人才会愿意进行自我批判 Ø 自我批判就是“蛋壳从内向外打破” 四、高绩效团队还需要建设良性的团队文化 1、儒家的“仁义礼智信” Ø 儒家是人机关系型宗教 Ø 儒家文化与当代最新建的管理理念不谋而合 2、仁 同理心是有效沟通的基础 Ø 己所不欲勿施于人 Ø 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼 3、义 责任心是团队发展的基础 Ø 义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜 Ø 为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心 4、礼 制度和规则团队运作的机制 Ø 建立团队的规则和秩序 Ø 谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂 5、智 明辨是非避免团队陷入误区 Ø 鼓励团队员工直言不同意见 Ø 对准结果明辨是非，“君子不党” 6、信 信任是团队管理的基石 Ø 团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉 Ø 团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂 Ø 团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心 五、高绩效团队与管理者的能力正相关 1、管理者的角色认知 Ø 参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级 Ø 掌握自己所处管理层级的主要矛盾 Ø 掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建 2、理解团队发展阶段的特点与管理 Ø 团队发展的四个阶段 Ø 组建期的团队特点与管理要点 Ø 激荡期的团队特点与管理要点 Ø 规范期的团队特点与管理重点 Ø 高涨期的团队特点与管理方式 3、情景领导艺术 Ø 员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿 Ø 四类领导风格：命令式、教练式、指导书、授权式 Ø 针对员工特点的灵活应用领导风格 六、综合答疑
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