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《员工培养与激励》 【主讲老师】王海涛MTP中层管理技能、执行力、领导力、文化建设 培训师 【课程背景】 在数字化转型加速、人才竞争白热化的当下，企业面临三大核心挑战： 1. 培养低效化：63% 的管理者缺乏系统培养方法论，依赖 “经验传承” 或 “零散培训”，导致新员工能力转化周期延长 30%（数据来源：盖洛普）。 2. 激励失效化：传统 “薪酬驱动” 模式对 95 后员工效果递减，45% 的员工因 “缺乏成长机会” 离职（LinkedIn），而 62% 的管理者仍沿用十年前的激励手段。 3. 人才断层化：超 70% 的企业面临关键岗位人才缺口，却因 “重使用轻培养” 导致内部人才供应链断裂（麦肯锡）。 在当今竞争激烈且快速变化的商业环境中，企业的发展与成功越来越依赖于其内部员工的能力和积极性。对于管理层而言，如何有效地培养下属并进行激励，成为了实现团队高效运作和可持续发展的关键所在。 本课程通过深入剖析员工培养中的常见问题，结合实际案例分析，引入人才培养的核心逻辑以及福格行为模型等科学理论和方法，旨在帮助管理层提升员工培养的意识和能力，掌握多样化的培养方式和有效的激励技巧，从而激发员工的潜力，提高员工的工作积极性和绩效表现，最终实现企业与员工的共同发展。
【培训时长】 2天 【课程价值】 1. 问题洞察与解决思路：能够清晰地认识到自身企业在员工培养方面的短板，并学习到针对性的解决思路和方法，为后续改进和优化培养工作奠定基础； 2. 掌握人才培养核心逻辑：更加精准地将员工优势与岗位需求匹配，构建完善的选、育、用、留全流程体系，同时实现从控制型管理向赋能型文化的转变； 3. 福格行为模型的应用：了解动机、能力、提示三要素对员工行为改变的关键作用，掌握如何通过激活员工内在和外在动机，降低学习与应用难度的方法； 4. 多样化培养方式的运用：学习并掌握在职训练（OJT）、脱产学习（Off-JT）、个人发展（SD）这三种培养下属的常见方式及其具体实施方法和要点； 5. 情景辅导模式的掌握：了解员工辅导的镜子效应理念，掌握针对不同类型的下属（如能力低意愿高、能力低意愿低等）采用不同辅导原则和方法； 6. 激励理论的深入理解：系统学习多种激励理论，包括人的四种假设、激励的心理学基础，加深对员工激励机制和心理需求的全面认识； 7. 激励方法的多样化应用：掌握一系列实用的激励方法，如双赢目标、科学授权、信任激励等，学员能够在实际工作中灵活运用这些方法； 8. 培养与激励的协同融合：认识到员工培养与激励之间的紧密联系，学会将培养措施与激励手段有机结合，形成协同效应； 9. 团队凝聚力与协作能力的提升：通过团队共创、案例分析、讨论等互动式学习环节，加强团队成员之间的沟通与协作，提升团队的凝聚力和战斗力； 10. 企业绩效与竞争力的提升：通过课程所学的方法和技巧的有效应用，能够提高员工的积极性，促进员工个人绩效的提升，进而推动企业整体绩效的提升。 【课程纲要】 第一讲：员工培养的问题剖析与基础 课程导入： “我们的目标是成为地球上最以客户为中心的公司，这需要员工不断学习和成长。”——杰夫・贝佐斯（亚马逊创始人） 案例分享：亚马逊推行 “职业选择计划”，员工保留率提升 25% 一、培养下属的问题剖析 案例分析：某公司技术部新员工培养失败表现出来的问题 1. 部分管理层缺乏对员工培养的重视，认为浪费资源； 2. 难以把握员工需求，导致培养措施与员工期望不符； 3. 培养方式单一、激励手段有限，忽视员工精神需求和职业发展； 4. 工作积极性不高，部分员工表现出消极怠工、敷衍了事的态度； 5. 员工在实际工作中无法有效应用所学知识和技能，能力提升有限。 二、人才培养的三大核心逻辑 1. 优势优先：通过测评和行为观察，将员工优势与岗位需求精准匹配； 2. 系统赋能：构建“选-育-用-留” 全流程体系； 3. 文化驱动：从“控制型管理” 转向 “赋能型文化”。 三、福格行为模型 1. 动机（Motivation）：激活员工的内在与外在动力 Ø 核心目标：让员工认同 “培养与发展” 对自身的价值； Ø 明确 “个人 - 组织” 价值关联； Ø 设计即时反馈与激励机制； Ø 激发内在动机。 2. 能力（Ability）：降低学习与应用的执行难度 Ø 核心目标：确保员工 “能做到”，避免因难度过高导致放弃； Ø 简化学习过程； Ø 提供资源支持； Ø 匹配现有能力基线。 3. 提示（Prompt）：在关键节点触发目标行为 Ø 核心目标：通过“环境设计” 让学习与应用行为自然发生； Ø 员工培养中的实践路径： Ø 场景化提示； Ø 周期性提醒； Ø 社交化提示。 四、福格模型对员工培养的价值 1. 系统性视角 Ø 员工行为改变不是单一因素的结果； Ø 是动机、能力、提示的 “三角协同”。 2. 精准干预策略： Ø 当培养效果不佳时，可通过 “M-A-P” 三要素诊断问题： Ø 是员工缺乏学习动机（如认为培训与自身无关）？ Ø 还是能力不匹配（如课程超出当前水平）？ Ø 或是缺乏行为触发（如学完后无实践机会）？ 3. 从 “被动培养” 到 “主动成长” Ø 设计 “低门槛、强关联、高频次” 的培养机制； Ø 逐步建立 “我能行” 的自我效能感； Ø 最终形成 “主动学习-能力提升-行为改变” 的正向循环。 第二讲：培养下属的三种方式 一、OJT：On the JobTraining ，在职训练 （一）什么是OJT 1. OJT的定义 2. OJT的好处和特点 （二）开展OJT的原则 1. 利他之心，员工成长 2. 传承文化，系统转变 3. 持之以恒，持续改进 4. 宽严并济，相辅相成 （三）不同员工OJT的要点 （四）OJT的流程 游戏互动：岗位上指导的步骤和流程 1.做给他看；2.说给他听；3.让他做给你看；4.让他说给你听； 5.让他试试看；6.放手让他干；7.回头看看。 二、Off-JT：off theJob Training，脱产学习 （一）需求评估与计划拟定 1. 组织分析 2. 工作分析 3. 个体分析 4. 需求调查 （二）培训实施与过程控制 1. 培训实施 2. 教务服务 （三）结果评估与学习反馈 1. 结果评估方式 2. 反馈常用方法 三、SD：SelfDevelopment，个人发展 第三讲：培养下属的情景辅导模式 一、员工辅导 1.辅导理念：镜子效应 2.辅导：给取之道 二、培养下属的流程 1.确定辅导对象 Ø 能力低、意愿高：给 Ø 能力低、意愿低：给+取 Ø 能力高、意愿低：取 Ø D1—热情的初学者（案例分析） Ø D2—憧憬幻灭的学习者（案例分析） Ø D3—能干但谨慎的执行者（案例分析） Ø D4—独立自主的完成者（案例分析） 团队共创：面对不同类型的下属，辅导的原则和方法是什么 团队共创：不同类型的下属，在工作中的状态和需求点是什么 2.挖掘辅导需求 Ø 指挥式 Ø 教练式 Ø 参与 Ø 授权式 案例分析：四种领导风格如何应用 情景领导测评与现场话术训练 3.明确辅导内容 Ø K：知识 Ø A：态度 Ø S：技巧 Ø H：习惯 4.确定辅导目标 Ø 短期目标 Ø 长期目标 5. 把握辅导时机 讨论：什么时机最适合进行辅导？ Ø 适合辅导的时机 Ø 不适合辅导的时机 第四讲：高价值的员工激励 一、员工激励的理论基础 1. 人的四种假设 Ø 经济人假设 Ø 社会人假设 Ø 自我实现人假设 Ø 复杂人假设 讨论分析：您认为奖励和惩罚哪种更有效？ 2. 激励的心理学基础 Ø XY理论：人性的基础 Ø 公平理论：公平的相对感受 Ø 双因素理论：激励要素和保健要素 Ø 成就理论：成就需要更需要满足 Ø 期望理论：激励力量=效价×期望值 Ø 需求理论：马斯洛的五层需求层次 案例分享：六大激励理论的应用原则和方法 激励的菜谱：哪些是主管领导可直接动用的激励方法 二、激励的基本原则 1. 激励的要素：安全感、归属感与成就感 2. 激励的基本原则一：黑白分明 3. 激励的基本原则二：奖惩及时 4. 激励的基本原则三：正反对称 三、激励的方法 1.双赢目标：让员工把公司的目标当成自己的事 案例分析：XX 科技公司的目标对齐困境 2. 用人所长：让员工优势最大化 工具方法：用人所长的四步法 3.科学授权：通过授权激发责任感 案例分析：什么工作可以授权？什么工作不能授权？ 案例：海底捞的 “一线员工授权” 4.信任激励：以信任为基石激活团队协作 讨论：如何增强团队内部的信任度 5.晋升路径：多渠道晋升，满足多样化发展 讨论：如何设计公司内部的多渠道晋升路径 讨论：什么员工适合弹性工作激励 7.物质奖励：薪酬、绩效、福利、股权激励 案例：丰田“看板绩效体系” 8.特殊贡献：让员工愿意挑战重大艰难任务 案例：NASA“阿波罗勋章”计划 9.有效批评：把员工犯错变成改进的时机 工具：有效批评的六层次 10.情感激励：增加情感账户 讨论：如何增加人与人之间的情感账户
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