【主讲老师】王海涛 MTP中层管理技能、执行力、领导力、文化建设培训师 【培训形式】理论讲授+案例讨论+角色扮演+问题解答+实用工具+落地跟踪 【课程对象】高、中、基层管理者、储备管理干部 【课程时长】3天 【课程背景】当企业跨越发展鸿沟时，中层管理者往往面临“能力断层”的致命考验——80%的管理困境源自角色认知错位与系统方法论缺失。我们深度调研发现： Ø 从业务骨干到管理者，为何难以突破“救火队长”困局？ Ø 明明精通专业却陷于事务性工作，团队效能始终无法突破瓶颈？ Ø 面对新生代员工，为何传统管理手段频频失效？ Ø 绩效考核变成“猫鼠游戏”，激励机制沦为“空中楼阁”？ Ø 制定目标时信心满满，执行时却层层衰减？ Ø 部门协作总在“踢皮球”，战略落地永远“差一口气”？ Ø 培养下属时倾囊相授，为何团队仍难现“第二梯队”？ Ø 自己忙得焦头烂额，下属却在“等指令”“要方案”？ 这些问题的背后，是管理者尚未完成四大关键转变： 1. 思维转变：仍用“精英思维”替代“经营者思维”，缺乏全局视角与系统方法论； 2. 角色转变：停留在“超级员工”角色，未构建领导者的决策模型与影响力体系； 3. 能力转变：只重视岗位“专业能力”，而忽略了提升组织效能的“管理能力”； 4. 价值转变：擅长业务攻坚但弱于组织建设，难以激发团队自驱力与共创价值。 多数中层管理者未经专业训练，仅凭经验野蛮生长。从技术骨干到管理中坚的蜕变，需要突破 "点式经验" 的局限，构建 "思维-团队-执行-领导" 的系统化管理框架。当企业战略与中层能力出现 "代差"，当组织规模扩大遭遇 "管理稀释效应"，打造一支懂思维、会带人、善执行、能领魂的中层铁军，已成为突破企业发展瓶颈的关键破局点。 ▶︎认知升维：建立管理者专属的决策坐标系 ▶︎能力重构：掌握团队经营的底层逻辑与工具 ▶︎价值转化：从业务贡献者蜕变为组织建设者 【课程价值】 n 了解到优秀管理者应该是什么样的，对照标准找差距； n 在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡； n 掌握识别员工、培养员工、激励员工的工具与方法，激发团队活力； n 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； n 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力，提高协作效率； n 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； n 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率； n 掌握系统性问题分析解决的能力，并且在工作中更高效的应对突发性问题； n 掌握与下属沟通的教练式技巧，通过教练式赋能沟通提升团队活力和凝聚力； n 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 【课程优势】 | | | | | 分为课前、课中、课后进行全方位运营，线上线下相结合，让培训效果最大化 | 缺乏课程运营意识，仅仅局限于课上学习，无法为学员提供持续的学习支持 | | 通过课前与HR等沟通了解情况，并且填写调研问卷，再与学员代表进行详细沟通 | 调研方式较为单一，甚至没有调研环节，导致课程内容与学员实际需求脱节 | | 内容更加系统和完善，根据逻辑-理论-案例-互动-工具-训练-点评进行备课 | 零散地讲解一些知识点，缺乏连贯性和完整性，学员难以形成全面的管理知识体系 | | 根据近期社会热点设计案例，并且工作与生活结合，企业与社会结合，更容易理解 | 案例偏陈旧或者传统故事，缺乏时代感和启发性，学员难以从中获取经验和启示 | | 通过小组讨论、角色扮演、线上问答等互动形式，让学员在交流中碰撞 | 要么缺乏互动，要么设置大量游戏互动但容易分散学员的注意力，消耗过多时间 | | 遵循启发式教学、教练式培训的理念，拒绝填鸭式培训，提问、引导、案例分析等 | | | 在培训过程中随时为学员解答问题，并且在学习巩固阶段认真点评学员的作业。 | 存在服务缺失的问题，在学习过程中遇到疑问无法及时得到解答，作业也得不到认真的点评，影响学习效果 | | 拥有系统的落地流程，从课程结束后的行动计划制定，到实际工作中的跟踪指导，再到定期的效果评估和反馈，每一个环节都紧密相连，确保学员能够将所学知识真正应用到实际工作中 | 通常只做满意度调研，缺乏实际的落地措施，学员虽然在课堂上有所收获，但难以将知识转化为实际的工作能力，无法真正实现学以致用 |
【课程逻辑】
【课程内容】 第一讲：筑基-管理思维的升维与角色认知 一、管理的发展逻辑与升维 （一） 中国式管理的“道” 讨论：管理的反人性还是顺人性？管理中的人性是什么？ （二） 管理学界的演变 管理学理论：XY理论、双因素理论、需求层级理论的内在逻辑 （三） 管理研究人性，领导打造认同 讨论：管事理人还是管人理事？如何管？怎么理？ （四） “灰度”的管理艺术 1. 核心思想： 2. 具体表现： 案例分析：海尔 “人单合一”（制度刚性+创新柔性） 案例分析：海底捞 “服务自燃”（信任授权 + 底线约束） 二、管理者的素质能力模型 1.成长金字塔：舒适区 互动讨论：走出还是扩大你的舒适区 2.管理者的素质模型 自我打分：面对素质模型，我能得多少分 四、管理者的角色定位 1. 承上：目标执行者、问题解决者、模范者 工具：非正式汇报的四项基本内容 2. 启下：规划者、评估跟进者、决策者、辅导者 案例分析：公司计划举办技能提升训练，如何将任务委派给下属 3. 平行：内部客户 训练：找出我们的内部客户价值链 五、管理者的心态模式的转变 1.心智模式：从负能到正能 案例分析：工作中面对临时性加班，如何转变心态 案例分析：生活中面对对象的要求，如何转变心态 2.责任模式：从向外到向内 案例分析：新员工来到公司的三个场景，工作出现问题，责任如何划分 训练：如何使用百分百责任语言 3.行为模式：从被动到主动 案例分析：如何通过主动意识来获得下属的认同感 第二讲：员工培养与激励 一、人才培养的三大核心逻辑 1. 优势优先：通过测评和行为观察，将员工优势与岗位需求精准匹配； 2. 系统赋能：构建 “选-育-用-留” 全流程体系； 3. 文化驱动：从 “控制型管理” 转向 “赋能型文化”。 二、OJT：On the Job Training ，在职训练 （一）什么是OJT 1. OJT的定义 2. OJT的好处和特点 （二）开展OJT的原则 （三）不同员工OJT的要点 （四）OJT的流程 游戏互动：岗位上指导的步骤和流程 1.做给他看；2.说给他听；3.让他做给你看；4.让他说给你听； 5.让他试试看；6.放手让他干；7.回头看看。 三、Off-JT：off the Job Training，脱产学习 （一）需求评估与计划拟定 （二）培训实施与过程控制 （三）结果评估与学习反馈 1. 结果评估方式 2. 反馈常用方法 四、SD：Self Development，个人发展 五、培养下属的流程 1.确定辅导对象 Ø D1—热情的初学者（案例分析） Ø D2—憧憬幻灭的学习者（案例分析） Ø D3—能干但谨慎的执行者（案例分析） Ø D4—独立自主的完成者（案例分析） 团队共创：面对不同类型的下属，辅导的原则和方法是什么 团队共创：不同类型的下属，在工作中的状态和需求点是什么 2.挖掘辅导需求 案例分析：四种领导风格如何应用 情景领导测评与现场话术训练 3.明确辅导内容 4.确定辅导目标 5.把握辅导时机 六、员工激励的理论基础 1. 人的四种假设 讨论分析：您认为奖励和惩罚哪种更有效？ 2. 激励的心理学基础 Ø XY理论：人性的基础 Ø 公平理论：公平的相对感受 Ø 双因素理论：激励要素和保健要素 Ø 成就理论：成就需要更需要满足 Ø 期望理论：激励力量=效价×期望值 Ø 需求理论：马斯洛的五层需求层次 案例分享：六大激励理论的应用原则和方法 激励的菜谱：哪些是主管领导可直接动用的激励方法 七、激励的基本原则 1. 激励的要素：安全感、归属感与成就感 2. 激励的基本原则一：黑白分明 3. 激励的基本原则二：奖惩及时 4. 激励的基本原则三：正反对称 第三讲：高情商沟通与协作 一、情商的层次和误区 1.情商是什么 情景分析：同事冲你发火，“方案烂透了”，你应该怎么回应？ 2.情商的层次 案例分析：项目经理是如何通过情商五层来处理团队之间的冲突矛盾 3.情商的误区 讨论分析：对晚宴中的六个不同员工的行为和语言分析，了解情商的六个误区 现场测评：测评你的情商处于什么水平 二、高效倾听：让对方感受到 "被看见" 1.什么是高效倾听 2.倾听的五个层级 3.阻碍倾听的四种行为 4.如何进行同理心倾听 Ø 给予他人足够的时间与空间充分的表达 Ø 倾听与觉察双方的情绪感受与需求并进行标注 Ø 用提问或者复述进行引导表达 案例分析：普通倾听和同理心倾听的不同 三、精准表达：让你的观点被记住 1.金字塔原理：结构性思维让表达清晰 案例分析：如何用结构性思维让汇报更清晰 2.结构化表达：SCQA 模型（情景 - 冲突 - 问题 - 答案） 案例：用SCQA 重构年度汇报，让领导快速抓住重点 3.故事化沟通：如何用 STAR 法则增强表达感染力 训练：将 "处理客户投诉" 的经历转化为故事化表达 四、认知统一：同频同率，先跟后带 1.同频同率：首善、区分、对接、乐从、共情、分享、对接【正为先 顺为主】 2.先跟后带：深度跟、巧妙带、深度带 案例分析：两个人出现观点不一样，如何解决？ 五、矛盾解决：让沟通更加和谐 1.沟通之和谐术：非暴力沟通 Ø 非暴力沟通四步法：观察、感受、需求、请求 案例分析：如何用非暴力沟通让上下级不产生矛盾 2.沟通之破解术：四人心态沟通模式 Ø 四人心态：认同、赞美、转移、反问 案例分析：跨部门沟通出现冲突，如何破解 第四讲：目标与计划管理 一、目标管理概述 1.管理者的终极价值：实现目标 互动游戏：十秒钟鼓掌游戏，如何完成目标，提升绩效 2.目标管理的产生与发展 3.目标管理的SMART原则 互动训练：如何订立一个好目标 4.目标管理的主要价值是什么 5.目标管理的好处及缺憾 6.工作目标与生活目标的匹配 案例分析：如何做个人战略目标并且与公司目标相结合 二、找到目标—系统分析全面思考 1.建立基于战略的目标分解体系 2.精准KPA分指标 3.如何建立企业的关键业绩指标（KPI）考核体系 互动训练：找到影响我们公司发展的公司级KPI指标 三、月度执行计划制订与关键影响因素分析 1. P：工作计划和资源计划 2. D：成员执行和执行监督 3. C：分析总结和成员评价 4. A：横向改善和纵向改善 四、计划制定与分解的方法 1.执行计划的5W2H原则 2.如何目标策略分析变成计划 工具训练：计划的策略分析制定表 五、重点目标落地一页纸 1.目目策测，动人天成 目：目的 目：目标 策：策略 测：测量 动：行动 人：责任人 天：哪天 成：完成 2.“重点目标落地一页纸”训练
第五讲：管理者的领导力提升 一、领导智慧五字真诀：藏·持·怀·立·精 1. 藏：指的是藏智 | 大巧若拙，激发团队活性 管理智慧："高手管理，三分留白" 2. 持：指的是持静 | 稳如磐石，锚定决策节奏 管理智慧："静水流深，急事缓办" 3. 怀：指的是怀柔 | 人性破冰，软化制度棱角 管理智慧："钢印要盖在棉花上" 4. 立：指的是立规|刀锋向事，捍卫底线生态 管理智慧："慈不掌兵，善不理财" 5. 精：指的是精业|专业筑基，赢得隐性权威** 管理智慧："外行谈战略，内行抠焊点" 二、何为卓越领导 （一）稻盛和夫的领导智慧 1.敬天爱人 2.成功方程式 3.利他思维 视频：稻盛和夫参加中央电视台《对话》解读成功方程式 （二）领导者的作用 1.带领组织走向伟大 2.带领团队实现梦想 （三）领心性的修为 三、教练式领导力 （一）深度倾听 1.倾听的3R原则 2.阻碍倾听四种行为 （二）有力提问 1.开放式问题 2.如何型问题 3.未来导向型问题 视频：乔致庸用了哪四个问题就激发了马荀的积极性 （三）有效反馈 1.积极性反馈 案例分析：如何对下属积极反馈 2.发展性反馈 案例分析：下属的工作报告出错了，如何反馈
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