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班组长管理能力提升 【课程背景】 银行的客服中心面对的是广大金融客户，跟普通的民生消费群体的服务有很大的差别，银行服务涉及到的金融知识繁多，服务中要求的专业度比较高。客服中心管理，特别是中基层管理是一项痛苦而又重要的工作，班组长代表着一个团队的腰部力量，腰部挺起来高度才能起来，换句话说，班组长代表了坐席水平的天花板。在实际管理过程中，我们会经常碰到以下难题：比如，老员工不服从管理，老员工可能由于工作经验丰富，对新上任的班组长管理存在抵触情绪。老员工可能觉得自己的技能和经验足以应对工作，无需过多管理。班组执行力较弱，员工对上级指令理解不到位或存在抵触情绪，导致工作进展缓慢。员工技能水平有限，无法顺利完成指令要求的任务，影响整体执行力。班组长之间可能相互推脱工作任务，缺乏有效沟通和协作。班组内部可能存在小团体心态，导致成员之间过分强调自身利益，忽视团队指标的完成。员工整体综合素质不高。员工的职业技能素质和职业道德素质参差不齐，影响团队整体表现。部分员工可能缺乏工作热情，导致团队凝聚力和战斗力下降此外，银行客服班组长还可能面临如何调动组员积极性、如何使员工快乐工作等管理难点，这些都需要班组长在日常管理中不断探索和实践有效的解决策略。此次课程我们致力于提升对管理的思考，对新生代员工的了解，探索新的的管理模式，晋级我们的管理手段，让我们真正的从一个被动的管理者变成一个主动的管理者。 【课程目标】： 1、扩展班组长对管理的创新思考 2、增加对新生代95-00后的认识和了解 3、具体管理措施和管理手段的应用 4、给予员工服务赋能与辅导的方式 5、加强员工心态健康的管理和调节 【课程对象】： 1. 班组长 2. 基层管理者 【课程时间】：2天 【课程大纲】： 第一章：管理者创新思维的拓展 1. 创新思维的内涵 Ø 创造思维及其特征 Ø 独立性、求异性、联动性、跳跃性、实践性 2. 固有思维产生的原因 3. 突破管理思维定式 Ø 从大看小-切入点 Ø 从长看短-着眼点 Ø 内外兼顾-基本点 4. 创新思维需要具备的能力 Ø 联想能力、预测能力、分析能力、提问能力、批判能力 Ø 由受害者走向责任者、由问题模式走向目标模式、由失败者思维走向反馈者思维 思考讨论：从组织架构和管理的目标和价值出发，思考基层管理者在管理中的价值和作用分别是什么？ 第二章：客服中心管理痛点和难点的思考 1. 班组管理的痛点分析 Ø 老员工不服从管理，工作积极性不高 Ø 班组执行力较弱，团队绩效考核指标完成度不高 Ø 班组内部存在小团体心态，成员之间过分强调自身利益，忽视团队整体的协作 Ø 员工整体综合素质有待提升，对服务（营销）工作接受度不高 Ø 员工工作热情欠缺，导致团队凝聚力和战斗力下降 2. 班组长面临实际的管理难题 Ø 问题多：服务问题，投诉问题，业务知识更新，班前班后会 Ø 事太杂：现场管理，人员出勤，人员排班 Ø 考核严：指标考核问题，绩效指标问题 Ø 人难管：老员工心态，新员工技能，团队氛围 Ø 时间少：个人指标，小组指标 3. 管人和理事如 何平衡，如何在少量的时间内实现有效管理？ 思考讨论：为什么班组长一直在忙，似乎上班就没有闲下来的时候，但管理结果和成效似乎不太高，原因在哪些方面呢？ 第三章：管理动作的改变：从权威式管理到教练式管理 1. 授权式管理 Ø 集权 Ø 身份依赖 Ø 控制 Ø 以个人为中心 Ø 以恐惧为驱动力 Ø 契约关系 Ø 只关注事 2. 教练式管理 Ø 授权 Ø 互赖 Ø 自发 Ø 以信任为驱动力 Ø 合作关系 Ø 关注事更关注人 3. 营造顺畅的沟通氛围，构建信任的管理机制 Ø 上下级沟通冲突产生的原因：价值冲突、认知冲突、目标冲突 Ø 新生代管理：不是用权力威慑，而是用魅力感染 Ø 新生代沟通的柔性表达的技巧-感性表达与理性表达方式的运用 4. 沟通管理：不是要有权力，而是要有魅力 Ø 邀请而非命令 Ø 关怀而非干涉 Ø 尊重而非放纵 Ø 分享而非教导 思考讨论：班组长管理如何从刚性管理向柔性管理进行倾斜？ 第四章：心动力--员工心态与激励措施 1. 员工的心态管理 Ø 洞察：员工内在的心理活动，帮助对方更清晰的了解自己 Ø 定位：协助对方清晰自己的定位 Ø 延展：开展对方的信念范围 Ø 调整：转移关注，向积极方面调整 2. 建立共同目标，助力员工提升 Ø 挖掘组员的优势与优点：建立工作目标 Ø 给予员工成就感―与员工建立约定 Ø 打造竞争氛围－建立关键影响者 Ø 创造正面环境－缓解员工职业压力与疲倦 Ø 寻找有效的管理机会――深度感动员工 3. 寻找激励点，激发员工潜在动机 Ø 好员工是激励出来的，同样新生代员工也需要激励，关键是要寻找到激励点 Ø 建立员工管理档案－员工情况面面观 Ø 员工的工作胜任力分析 Ø 寻找员工激励需求点：情感需求、团队氛围、成长晋升、物质需求 思考讨论：找到不同类型员工，团队中不同梯队员工的内心需求和刺激点。 第五章：新生代员工的管理的：4轮驱动与员工心智模式的升级与迭代 1. 95-00工作价值感的实现与自我成就 Ø 岗位体验（胜任感） Ø 赋权体验（自主感） Ø 人际体验（归属感） Ø 价值体验（意义感） 2. 员工管理的四轮驱动 Ø 见（观察）：接纳而非评价，客观理解新生代员工的心智规律 Ø 解（思考）：解决而非埋怨，积极引导新生代员工的情绪反应 Ø 思（决策）：拥抱而非抵触，激发转变新生代员工的行为模式 Ø 行（行动）：引领而非应对，主动拓宽新生代员工的认知边界 思考讨论：了解新生代员工成长背后的社会背景，洞察他们共同的时代特征和人格特质，面对“整顿”职场的00后，我们该如何激活他们身上的创造力。
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