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管理的演化：实现组织效能的六个阶梯 （6课时） 一、课程综述 本课程是清华总裁班的品牌课程。用一句话描述本课程，是“知行合一，看清管理全貌，规划企业发展”。 二、课程导言 1. 科学——在自然界，管理是古老的生物实践，狼群打猎、雁群迁徙，都离不开管理。在人类社会，管理学是年轻的科学。1911年，泰勒出版了著作《科学管理原理》，那本书的出版，标志着管理学的诞生。 2. 层次——管理学诞生后，一直在演化。泰勒提出的科学管理，核心是作业管理，随后，管理学通过吸收整合，发展出五个新层次，即岗位、流程、结构、机制、文化（见下图）。 三、课程收益 1. 视野——管理者看管理，会受日常事务的影响，不容易看到全貌。这种现象，就像苏东坡诗中说的，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”学习本课程，能让管理者跳出局限、全面认识管理。 2. 路径——管理者想改善管理，通常不知道从哪里入手。这种现象，类似俗话说的，“老虎吃天，无从下口。”学习本课程，能让管理者透过纷繁的表象，发现改善管理的路径。 四、内容目录 前言 关于管理：怎样全面理解管理 （0.5课时） 第一章 作业管理：怎样提高个人效率 （0.5课时） 第二章 岗位管理：怎样提高团队效率 （1课时） 第三章 流程管理：怎样提高项目效率 （1课时） 第四章 结构管理：怎样实现系统协调 （1课时） 第五章 机制管理：怎样实现战略统筹 （1课时） 第六章 文化管理：怎样实现基业常青（1课时） 五、课程进度 上午 9：00——12：00 前言 关于管理：怎样全面理解管理（0.5课时） 第一章 作业管理：怎样提高个人效率（0.5课时） 第二章 岗位管理：怎样提高团队效率（1课时） 第三章 流程管理：怎样提高项目效率（1课时） 下午 13：30——17：30 第四章 结构管理：怎样实现系统协调 （1课时） 第五章 机制管理：怎样实现战略统筹 （1课时） 第六章 文化管理：怎样实现基业常青 （1课时） 六、目标学员 成熟企业的中高层经理、新兴公司的创始团队、中型民营企业的决策者 七、课堂小组练习 小组练习1：模拟，怎样改善技能——工作程序的分析提取 小组练习2：模拟，怎样设计岗位——岗位任务的分类重组 小组练习3：模拟，怎样改善流程——流程缺陷的定位改善 小组练习4：模拟，怎样调整结构——组织结构的效能分析 八、课程大纲 前言 关于管理：全面理解管理 本章要解答的问题：古代组织和现代企业，它们有哪里不同？ 一 衡量管理的两个标准 1. 效果：做正确的事，提高经营水平，增加收入 2. 效率：正确地做事，提高运营水平，降低成本 二 管理的演化过程 1. 作业管理：把作业分解为动作，泰勒，1911年 2. 岗位管理：把任务分解为作业，法约尔，1916年 3. 流程管理：把项目分解为任务，福特，1913年 4. 结构管理：把项目整合为战略，斯隆，1946年 5. 机制管理：把战略整合为系统，毛奇，1858年 6. 文化管理：把系统整合为趋势，霍夫斯泰德，1972年 Ø 本章的教学目标：让学员理解管理的科学性和实践性 第一章 作业管理：怎样提高个人效率 本章要解决的问题：主管如何帮助员工改善绩效 一 作业管理的起源，1911年，泰勒提出科学管理原理 二 作业管理的基础技术 1. 时间分析：分析技能的时间效率 2. 动作分析：分析动作的成果效率 三 提高个人效率的手段 1. 时间分析：什么方法最省时 2. 动作分析：什么方法最省力 四 动作/时间分析的成果 1. 主管职责：改善工作行为、提高员工绩效 2. 操作程序：应用，把最优工作法行为化 l 小组练习1：模拟，怎样改善技能——工作程序的分析提取 Ø 本章的教学目标：了解提高个人效率的工具和方法。 第二章 岗位管理：怎样提高团队效率 本章要解决的问题：经理如何帮助团队降低工作难度 一 岗位管理的起源，1916年，法约尔提出岗位管理 二 岗位效率的障碍 1. 客观障碍：任务对能力的要求过高 2. 主观障碍：员工的能力发展有局限 三 提高岗位效率的手段 1. 岗位设计：通过技能互补，降低岗位的能力要求 2. 岗位轮换：通过技能丰富，拓宽员工的能力边界 四 岗位管理的成果 1. 经理职责：设计工作岗位、提高部门绩效 2. 效率提升：提升团队工作效率 l 小组练习2：模拟，怎样设计岗位——岗位任务的分类重组 Ø 本章的教学目标：了解提高团队效率的工具和方法。 第三章 流程管理：怎样提高项目效率 本章要解决的问题：总监如何帮助各部门改善协作 一 流程管理的起源，1913年，福特公司发明装配流水线 二 流程效率的障碍 1. 客观障碍：流程的质量低，类似没有好的菜谱 2. 主观障碍：执行的质量低，类似没有好的厨师 三 改善流程的方法 1. 改善流程质量：优化流程的各个因素 2. 改善执行质量：优化个人的交付成果 四 流程管理的成果 1. 总监职责：优化运营流程，提高项目绩效 2. 项目改善：消除流程运行缺陷 l 小组练习3：模拟，怎样改善流程——流程缺陷的定位改善 Ø 本章教学目标：了解改善流程效率的工具和方法。 第四章 结构管理：怎样实现系统协调 本章要解决的问题：CEO如何让各个部门的目标一致 一 结构管理的起源，1946年，通用汽车公司确定联邦分权制的组织结构 二 组织结构的效果障碍 1. 客观障碍：结构与组织目标不一致，例如，农庄吃大锅饭 2. 主观障碍：结构与个人理解不一致，例如，等级的身份化 三 优化结构的方法 1. 类型分析：分析组织结构的类型 2. 功能分析：分析组织结构的功能 四 结构管理的成果 1. CEO职责：调整组织结构、改善组织绩效 2. 结构优化：基于目标的结构调整 l 小组练习4：模拟，怎样调整结构——组织结构的效能分析 Ø 本章教学目标：了解调整组织结构的工具和方法。 第五章 机制管理：怎样实现战略统筹 本章要解决的问题：董事会如何让公司跨越经济周期 一 机制管理的起源 1. 源头：1801年，贝蒂埃组建法军的参谋处 2. 改善：1858年，毛奇领导普鲁士总参谋部 二 组织机制效果的障碍 1. 客观障碍：决策过度集中，机制无法系统化 2. 主观障碍：高层事必躬亲，机制无法常态化 三 机制改善的方法 1. 后台支持：董事会专业委员会 2. 平行支持：跨职能的平行小组 四 机制管理的成果 1. 董事职责：规划管理机制，改善长期绩效 2. 系统规划：公司能拓宽个人视野 Ø 本章教学目标：了解组织机制优化的工具和方法。 第六章 文化管理：怎样实现基业常青 本章要解决的问题：创始人如何为公司注入基业常青的基因 一 文化管理的起源，1972年，霍夫斯泰德提出企业文化的五个维度 二 企业文化的效果障碍 1. 客观障碍：文化不适应环境 2. 主观障碍：员工不理解文化 三 文化优化的方法 1. 理念排序：文化理念的顺序排列 2. 范式转化：理念行为的提取固化 四 文化管理的成果 1. 创始人职责：塑造企业文化，保证基业常青 2. 代际传承：文化顺应社会趋势 Ø 本章教学目标：了解企业文化重塑的工具和方法。
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