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卓越经理人-中层管理者管理技能提升 课程背景： “下君用己力，中君用人力，上君用人智”，管理能力的修炼是一个漫长的过程，如何塑造自己的管理能力？ 角色定位。面对不同的环境管理者应扮演好不同的角色，管理者如何厘清自身角色定位？ 选人用人。搭班子建团队，在识人选人上，管理者如何通过结构化行为面谈选拔合适的人？ 目标计划。没有目标一切管理都是失败的，管理者如何锁定目标、分解计划达成预期结果？ 合理授权。凡事亲力亲为，既累坏了自己，又害了员工，管理者如何收放有度、恰当授权？ 高效执行。工作已安排妥当，为什么总是无法交付预期结果，管理者如何打通计划到执行？ 有效激励。好员工是激励出来的，推力、拉力、压力，管理者如何灵活调整有效激励员工？ 员工辅导。好的管理者首先是好教练，带领团队不断进步，管理如何辅导员工加速改进？ 绩效评估。公正客观的绩效评估会直接影响到人心向背，管理者如何有效地进行评估面谈？ 管理是一项综合技能，系统的学习和规范的训练可以帮助我们有效提升管理能力，创造更大的管理价值。 课程收益： 本课程将透过测评、游戏、案例、脑力振荡、情景模拟、录像等手段，通过大量的互动练习，结合讲师的讲授和点评，让学员在管理技提升、带领团队、塑造影响力等方面学习到最实用的技巧，掌握大量的实用管理工具，提升自己的管理能力，提升公司的管理效能。 课程时间： 3-4天，6小时/天（按需组合授课） 课程对象：中基层管理人员 授课方式：讲师讲授+案例分析+视频教学+分组讨论+角色扮演+实操演练 课程特色： 1、实战性：案例与素材均来自企业真实的管理实践和多年总结的管理咨询经验； 2、实用性：各种管理工具传授给学员，帮助学员提升管理能力； 3、实操性：课程所讲述的理论与方法均易于学习和践行，在企业中具备很强的实操性。 课程大纲 课程导入：破冰活动 第一讲：管理者的角色定位 一、盖洛普路径-管理者在价值链中的定位 二、管理者的角色 抢答互动：三个和尚的问题 研讨：管理者要扮演的不同角色 练习：管理者角色连线练习 四个维度下管理者的角色定位 1、面对客户-朋友、顾问 2、面对上级-辅助者 3、面对平级-协助者 4、面对下级-教练 录像研讨：管理者的角色运用分析 三、管理者的核心职能 1、管理者的两大职责 2、管理的三大原则 3、管理角色转型 四、优秀管理者关注的12个问题 测评：员工敬业度测评 1、优秀管理者关注的12个问题 2、德鲁克-管理者五项能力 第二讲：选人用人 一、行为风格与优势理论 测评：优势识别器 1、优势是什么？ 2、才干是什么？ 3、优势与才干的关系 案例：刘邦用人的故事 二、识别四种行为风格 1、行为风格的发展过程 2、行为风格在组织中的影响 测评：行为风格测试 练习：典型行为风格辨别练习 三、行为风格在识人用人中的应用 1、通过行为风格进行人岗匹配 2、行为风格在员工发展中的应用 3、行为风格在团队协作中的应用 研讨：不同行为风格的信任建立 第三讲：目标计划 讨论：先有工作，还是先有目标？ 测试：目标与工作情景测试 思考：目标和计划从哪里来？ 一、目标设定 小组PK：目标大赛 1、目标的四大来源：企业战略、岗位职责、工作改善、内外客户 2、判断目标重要性的三大维度 练习：判断目标的重要性 3、设定目标的SMART原则 测试：为什么要SMART-你看到的目标 视频：攻占三所里目标分析 案例：目标分解-从梦想到现实 4、目标要有挑战性 视频：吸管&土豆 综合练习：团队的目标设计 二、计划制定 游戏：数字大战 1、分解计划-倒推法分解计划的步骤 案例：用倒推法分解汇报工作计划 2、计划的关键要素 3、制定工作计划表 案例：项目工作计划表 4、用工作计划激活团队 练习：按目标制定团队工作计划表 第四讲：合理授权 一、从任务到目标 活动：CEO的特别任务令 1、目标与任务的关系 案例：为什么辛辛苦苦挨批评？ 2、向上承接任务三步法 二、因人而异有效授权 1、为什么要合理授权 录像研讨：经理的授权问题 2、四种授权等级 3、授权的要点与注意事项 4、判断下属发展四阶段 录像研讨：有效授权 测试：领导风格测试 5、合理授权四步法 练习：团队ABC角色演练-委派任务 第五讲：高效执行 一、执行力的管理学启示 视频研讨：周星驰的执行 1、执行的含义 2、执行力的管理学标准-Lominger胜任力词典 二、执行力的5大行为标准 案例：美国战疫 案例分析：交付前故障排查 三、端正执行的心态 1、执行心态一：任务≠结果 案例：种树的俄罗斯人 2、执行心态二：态度≠结果 案例：任城监狱再请战 3、执行心态三：外包思维 案例：紧急文件 4、执行心态四：责任在我 案例：勇闯红绿灯 测试：责任感与团队角色 5、执行心态五：结果导向 案例：买车票的故事 案例：阿里VS百度 四、摧毁执行的阻碍因素 1、执行的3大影响维度 视频：电影《极限飞车》 2、执行的9大影响因素 案例分析：出问题的客服团队 五、团队执行4步法 案例：戚继光团队的执行力 1、结果共识 活动：画美人鱼 视频：美人鱼的不同“结果” 2、一对一责任 案例：38人“旁观”凶杀案 案例：人民公社与家庭联产承包责任制 3. 跟踪检查 案例：秦国兵器-相邦吕不韦造 1）人们只会做你检查的 练习：检查反馈情景应对 工具：Milestones 里程碑 4. 赏罚固化 案例分析：有效的奖励员工 案例：京东的严明赏罚 5. 团队执行7个凡是 案例研讨：门岗防疫执行不力 第六讲：有效激励 一、寻找激励人心的原点 案例：土豪员工的代步车 研讨：你是如何理解激励的？ 1. 领导行为类别与激励 小组竞赛：冰水忍耐实验 2. 五类激励因素 案例：原始社会的形成 3. 激励的双因素 小组竞赛：激励因素抢答 二、把握激励人心的重点 视频：乔致庸的激励之道 团队共创：我们可以激励员工的方法 20种激励措施-激励百宝箱 三、善用激励人心的法宝 1. Q12-工作环境测评与管理系统 抢答：赞赏有哪些好处？ 演练：疯狂赞赏练习 2. 斯金纳的强化理论 3. 让员工的良好行为重复出现 模拟演练：赞扬你的员工 录像研讨：都是完美惹的祸1 录像研讨：都是完美惹的祸2 4. 赞赏的5大基本原则 5. 当面赞赏5步法 模拟演练：5步法赞赏练习 第七讲：员工辅导 一、辅导的作用和类别 案例分析：GE的调查结果分析 1、联想管理三要素 2、辅导的作用和意义 3、两种辅导类型：发展型辅导VS改进型辅导 二、发展型辅导 练习：漫画观摩-发展型辅导 1、发展型辅导三原则 2、发展型辅导五步法 角色扮演：你来当教练 案例分享：个人案例STAR分享及互评 三、改进型辅导 录像研讨：黑色一刻钟 1、改进型辅导七原则 录像研讨：改进型辅导 2、改进型辅导五步法：GROWT模型 3、改进型辅导的三个目的 练习：团队ABC角色演练-接机问题 练习：团队ABC角色演练-为什么你总迟到 第八讲：绩效评估 一、绩效评估的意义和影响 头脑风暴：绩效管理的挑战 1、绩效管理循环系统 2、绩效管理目的和原则 二、不同类别员工的评估面谈 1、绩效面谈的步骤 练习：排序练习 2、与A类绩优员工的绩效面谈 录像研讨：如何与A类员工绩效面谈 3、让员工与你坦诚相见 模拟演练：A类员工绩效评估面谈练习 4、与B类达标员工的绩效面谈 模拟演练：B类员工绩效评估面谈练习 5、与C类待改进员工的绩效面谈 录像研讨：如何与C类员工绩效面谈 模拟演练：C类员工绩效评估面谈练习 6、团队奖金分配问题 案例研讨：这笔奖金如何分? 7、有效评估员工的要点 课程总结回顾
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