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再话绩效-绩效管理与目标设定 让下属实现你的工作目标 课程目标 l 深入理解绩效管理的价值和流程，明白“绩“和”效“是两个不同的组成部分； l 帮助学员建立绩效目标分解的过程； l 设定不同岗位或不同人员的绩效目标； l 学习根据工作目标的需要发展员工的胜任力； l 明白不同目的的绩效面谈； l 掌握绩效评估面谈的流程和步骤； l 适当使用不同的技术来维持谈话氛围。 学员对象 在实施绩效管理的干部人员 课时 2 天 R 内部培训 R 工作坊学习 课程大纲 第一部分 绩效管理的流程和价值 在发现事必躬亲的指挥式管理太没有效率之后，多数管理者愿意采用目标管理的方式给员工一个自我管理的范围。但是，很快发现给了目标员工的确更加努力了，但却不一定更加有效。为什么？ l 绩效管理对管理者和员工分别有什么作用 » 案例分析：领导与下属 » 彼此更清楚业绩要求和目标是什么 » 绩效管理是一个循环、一个系统 » 绩效管理不仅只是为了业绩目标的达成 l 绩效管理的流程和内容 » 上司每天都在做绩效管理，而不是阶段性的管理 » 结果导向不是“只要结果不管过程”：“绩“是指业绩结果，”效“是指效率，是过程和素质 l 练习：为下属重新制定绩效管理目标应该从哪几方面着手 第二部分 将上级下达的目标进行分解：业绩结果（KPI） 虽然公司已经有目标体系，中层经理需要把新的指标体系分配到属下，牵引部门员工实现突破。此时，中层经理要发挥横向沟通能力、业务分析能力才能把阶段性目标体系建立起来。 l 关键因素分解方法 » 物理分解 » 化学分解 l 案例演练：以真实的业务目标为基础，利用关键因素分解的方法，找到下一层的任务目标 第三部分 让目标提高工作水平，让标准保证日常工作水平 不同的岗位工作职责不同，如何既有效处理日常性工作，又可以提高和改进，这是绩效管理不能忽视的两大部分。借助设定绩效目标的机会，经理可以帮助自己的员工把工作 方向引导到符合（内部）顾客的需要。同时，经理跟员工共同寻找并且承诺改进空间。 l 区分员工工作的不同 l 为员工关键结果领域制定衡量方法和表现标准 » 区分日常性工作和发展性工作，区分目标和标准 » SMART目标和SMART方法有什么区别 » 绩效要求既要结果也要管过程 » 定性和定量目标需要相辅相成：过程+胜任力=结果 l 练习：对于某岗位工作作出工作分析，并制定目标和行为过程。 第四部分 制定个人发展目标，增强员工的胜任程度 业绩结果来自正确有效的行为，而胜任程度制约员工发挥出有效的行为。胜任度是指员工能力与工作要求的重合。不愉快的和离职的多数是不胜任的员工。在管理业绩目标的过程中管理胜任度发展，能够真正有效突破提高业绩的瓶颈，同时提高员工的工作满意度，促进上下关系的和谐。 l 什么是胜任度 l 为什么要做发展讨论 l 为员工分析和制定发展计划 l 练习：为员工制定素质要求以及发展计划 第五部分 绩效面谈 在绩效管理周期内，面谈和沟通是不可避免的提高和干预手段，作为上司不能很好地掌握要领并及时进行面谈，会带来整个绩效管理系统价值的流失。。 l 绩效面谈的种类 » 绩效计划面谈 » 绩效指导面谈 » 绩效考评面谈 » 绩效总结面谈 l 绩效考评面谈的流程和步骤 l 面谈练习及应对面谈中的困难情况
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