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华丽转身-中层管理者角色转变 培训定位： 作为中层管理人员，在公司里起到承上启下的作用，对上，需要理解公司的战略，理解公司高层的想法和做法，并且坚决的执行；对下，需要组织自己的团队，完成好工作任务。 在这个过程中，公司要发展，中层管理者是否能理解公司的想法，公司希望中层管理者有哪些思想需要和公司保持一致？企业有哪些问题，需要大家来解决？中层管理者所领导的部门是否能达到公司要求的质量和速度？高层对中层有哪些要求？希望中层管理者发展出怎样的管理技术？ 中层管理者在对下级的管理中，是否有意识的在培育下属？还是采取亲力亲为的方式埋头苦干，中层管理者的管理工作是否做的够细致？是否有足够的能力和技巧来完成工作任务呢？ 同样作为中层管理者自身，是否感觉到公司对自己的新的要求？或者有更高的要求？是否意识到自己有某些技能不足，需要提高？或者是自己想提高的和公司领导想他改善提高的是同样的吗？ 对象： 中层管理人员、职业经理人 时间： 1-2天 形式： 课程或工作坊均可 课程大纲 第一部分：中层管理者的角色定位和职责 中层管理者随着层级的变迁，需要重新明确自己的管理使命，思考自己的管理职责，体现自我的价值。 l 职务的升迁需要带来思路转变 l 思路的正确转型方能使自己不辱使命 从直接带兵到带领团队 l 通过案例分析来明确中层管理者的定位和作用 l 六剑合一：规划者、执行者、问题解决者、人才伙伴、教练员、合作者 l 学习活动：自我对照和承诺 第二部分：规划者 “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，因此帮助团队根据目标制定具体的规划和战术是必不可少的工作 l 确定部门目标和关键结果领域： Ø 目标和关键结果的定义 Ø 关键结果和关键绩效指标之间的关系 l 将部门目标变成小团队目标： Ø 团队共创形成阶段性目标 Ø 由阶段性目标变成任务和行动 l 学习活动：结合自己的工作实践完成现实工作的任务规划 第三部分：执行者 重点学习PDCA使用过程中的关键技巧。在布置任务的阶段充分计划控制阶段，在任务执行过程开展经常性检查，及时发现问题并解决问题。建立控制系统，获得管理线索。 衡量是纠正偏差的关键，注意到C和A 的重要性。 l 获得信息对控制的重要性 l 对不同信息的使用与处理方法 l 通过建立系统和反馈机制来控制任务和工作的结果 l 学习活动：对于具体任务进行衡量信息的收集和反馈机制的建立 第四部分：问题解决者 作为中层管理者，如果没有很好的解决问题的思路和谋略，必将影响的是整个团队的走向。而一个优秀的问题解决者更能够适应经营环境的快速变化，取得更好的成就。 l 解决的问题是当下的还是长久的 l 管理问题的长线和短线 l 长线措施包括的途径和手段 l 解决的问题是谁的问题 l 下属的问题是什么 l 你解决的是下属的问题还是帮助下属自己解决问题 l 学习活动：通过案例分析自己确定解决问题的角度和责任人 第五部分：人才伙伴 目标：团队用人，人尽其才；让团队产出杰出业绩 l 人力资源盘点---你的团队是否符合组织发展的要求 l 从现状角度分析员工的可使用性 Ø 什么是意愿和能力 Ø 用意愿与能力矩阵分析员工 l 如何使用各种类型的员工： Ø 如何使用高意愿低能力员工 Ø 面对低意愿低能力的员工 Ø 面对高意愿高能力的员工 Ø 面对低意愿高能力的员工 l 学习活动：检查自己团队的人员情况并制定管理办法 第六部分：教练员 目标：培育人才，挖掘潜力，从而形成人才梯队，让团队形成更大业绩。 l 从人力资源发展角度分析团队的结构是否健康 l 从发展的角度分析员工的可塑性—判断团队需要哪些人及哪些能力 l 确定教练的对象 l 制定员工个人发展计划 l 根据个人发展计划定期与员工进行教练谈话 Ø 确定目的 Ø 提供信息 Ø 制定下一步发展计划 l 管理谈话过程：学习GROW模型 Ø G-目标 Ø R-现实 Ø O -选择 Ø W-行动 l 角色扮演：利用GROW模型进行教练谈话 第七部分：合作者 目标：塑造团队内外部之间的关系，增进彼此的了解，提高自身的横向领导力。 l 了解组织内的价值链的关系： Ø 我的上下游和价值关键（我的价值链：输入和输出） Ø 了解彼此的工作重点 l 使用饼图来进行良好的沟通 Ø 将过去和未来分开来分析 Ø 将理论和现实来进行思考 l学习活动：结合现实的工作关系，重新检视不同团队之间的工作关系
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