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新员工导师带教能力提升 【课程背景】 多数组织已经意识到未来的竞争优势将建立在人才培育能力上，但肩负企业人才培育的核心骨干们却往往“心有余，力不足”。很多管理人员和新任人员在面对新员工带教问题时存在着如下问题： 1. 新员工带教导师心态、意识等存在一定的偏差 2. 新员工带教导师带教能力参差不齐需提升 3. 新员工带教导师工作时按部就班执行工作培训计划，仅“履职”但无法实现带教成果落地 4. 新员工带教导师带教的过程中不了解成人学习心理，无法因地制宜因人施教 5. 新员工带教导师带教的过程中目标、责任无法第一时间厘清，导致带教/训练成效不尽人意 6. 知识型带教重点不突出，前后不连贯，导致学员知识点、标准掌握不牢 7. 技巧型带教方法单一，标准和流程执行受环境、人为因素影响较大，导致学后转换较差 8. 任务型带教缺失，导致学员在培训后遇到相应情况无法独立处理 9. 创新型带教缺失，在面对标准、流程迭代缓慢时，导致自身和学员无法掌控 【课程目标】 1. 树立良好的职业心态，明确作为管理者带教/训练工作对于组织的重要性 2. 为新员工带教导师与学员之间架起沟通桥梁，通过互动建立信任，通过现场剖析明确双方责任 3. 了解现代带教概念、新员工带教导师的职责和角色，建立正确的工作理念 4. 掌握成人学习的心理状态及变化，改善带教中的方法和技巧，提升带教成果落地 5. 掌握有效表达的方法和技巧，确保带教清晰连贯，生动精彩 6. 掌握带教掌控的方法和技巧（学员调动、时间掌控、进度掌控和突发事件处理等） 7. 了解知识型、技能型、任务型带教有效培训方法和技巧， 8. 该课程通过对新员工带教导师全方位的培训与训练，有效提升执行队伍的质量，满足组织日益增长的带教需求的多样化、复杂化与快速化，从而提高组织的学习能力、应变能力和综合竞争能力。 【目标人群】新员工带教导师 【培训方式】理论讲解+情景呈现+ 案例分析+现场演练+现场点评 【培训时长】1天，6小时/天 【培训内容】 第一单元：新员工带教导师都需要成为“卓有成效的管理者” 1. 什么是管理？管理中的三大要素：理事、管人、组织氛围 2. 人才不是企业的核心竞争力，对人才进行有效的管理才是企业的核心竞争力 3. 任职资格在企业中的运用：输入-加工-产出 4. 管理者最重要的工作就是培养人：有加工才能有产出 5. 优秀的企业中卓有成效的管理者必须肩负新员工带教导师的重任 第二单元：新员工带教导师角色认知 1. 企业带教训练管理中所面临的困惑与难题 2. 企业新员工带教导师为企业创造的价值 3. 优秀企业导师制的推行分享 4. 新员工带教导师的利益相关方和“四四共识” 5. 新员工带教训练的三个阶段：新手、熟手、高手 6. 新员工带教训练项目推进全景图 第三单元：新员工带教导师能力提升-带教训练“Z”模型 1. 新员工带教导师能力提升——”Z“模型的运用 1) 课堂练习：《带教能力自我检测表》 2) 新员工带教导师”Z“模型全景 2. 新员工带教导师”Z“模型：委以重任三步走 1) 问一问（问职责） 2) 想一想（想内容） 3) 画一画（画路径） 3. 新员工带教导师”Z“模型：初交流、触新位三步走 1) 建信任 2) 做计划 3) 明规则 4) 《新员工带教项目推进表》 4. 新员工带教导师”Z“模型：遇卡顿、有疑问三步走 1) 始讨论 2) 随沟通 3) 定复盘 4) 《带教项目责任归属表》 5. 新员工带教导师”Z“模型：终点查、结果差三步走 1) 清单查 2) 避反复 3) 扣B环 6. 新员工带教导师”Z“模型：选迁徙、自学习三步走 1) 树标杆 2) 扶上岗 3) 送一程 第四单无：有效的工作教导法 1、 坚持激励性记分表 ² 显而易见 ² 简单 ² 指标合理 2、“刻意练习“在工作教导时的运用 Ø 练习1万小时就能成为专家吗？ Ø 刻意练习的三F原则 ² Focus 专注 ² Feedback 反馈 ² Fix it 解决 视频案例：《壮志凌云》运用刻意练习来提升飞行员技能 3、工作教导时的肯定与聆听 4、案例现场演练： 小组随机抽取教导题目，教导其他组成员，老师点评，PK评比， ² 题目1：温度计破裂回收 ² 题目2：烫伤应急处理 ² 题目3：无尘服的穿戴 ² 题目4：图形描述 ² 题目5：腹式呼吸法 5、操作教练“四步法” ² 第1步：教——讲解与示范 ² 第2步：练——操作与练习 ² 第3步：跟——指出问题与跟进强化 ² 第4步：评——反馈与评价 6、OJT在岗培养规划与实施 ² 明确需求 ² 制定目标 ² 制定计划 ² 实施指导 ² 评价反馈 练习活动：业务技能训练要领讲解与指导 第五单元：新员工带教专业技巧提升助力企业构建学习型组织 1. 从训练“猴子”引发的思考 2. 企业学习力构建的三大重要组成部分：知识、技能、任务 3. 知识类带教训练不可忽视：行为与信念符合 4. 知识类带教训练让学员接受才是重点 5. 技能类的带教训练从关注“知”到“知行合一” 6. 技能类带教训练：行为改变的四大要素 7. 改变行为四大要素离不开“针刺” 8. 《刻意练习》助力技能类带教训练 9. 任务类带教训练：孔老夫子带教训练中引发的思考 10. 华为的任务类带教训练遵循“训+战”结合 11. 任务类带教训练：从场景中来，还原到场景中去 12. 常用的任务类带教训练工具：案例管理法 第二篇：部属培育篇 第一讲：部属培育与辅导概述 1、管理者的角色定位 Ø 管理者的定义与职责 Ø 培养下属成长的三个步骤 ² 指导 ² 授权 ² 容错 2、有效员工辅导的定义与特征 Ø 员工辅导的定义 案例：冠军成长之路 Ø 员工辅导的特征 3、员工辅导的形式与内容 Ø 员工辅导的形式 ² 在岗辅导 ² 专家辅导 ² 师带徒 ² 日常辅导 Ø 员工辅导的内容 4、培育下属成长的意义 Ø 培育下属成长——成长动力分析 Ø 判别下属的成长——成长目标定位 Ø 下属会怎样成长——下属成长维度分析 分析：下属成长问题表现 练习活动：下属成长问题识别与分析 5、影响下属成长的要素 Ø 成长动力来源——下属行为动机分析 Ø 成长能力表现——下属能力素质分析 模型：下属工作成熟度双因模型 练习：下属岗位成熟度识别 第二讲：员工辅导的应对技巧 1、辅导对象的类型与成长阶段 Ø 辅导的四种类型 Ø 辅导的四个阶段 2、员工不同成长阶段的心理分析与应对技巧 Ø 憧憬期的员工辅导分析与方法 ² 耐心指导 ² 亲自示范 ² 本人练习 ² 结果检验 Ø 迷茫期的员工辅导分析与方法 ² 开放提问 ² 教练引导 ² 适时提示 ² 达成共识 Ø 积累期的员工辅导分析与方法 ² 情感认同 ² 把握实际 ² 了解需求 ² 激发行动 Ø 动力期的员工辅导分析与方法 ² 萃取经验 ² 引导分享 ² 给予挑战 ² 充分授权 3：技能辅导方法 Ø 下属的技能评估与沟通 Ø 制定辅导目标 Ø 识别“辅导”时机 Ø 协订发展目标/计划 Ø 实施技能辅导三大策略 Ø 技能型辅导培训的步骤 -PESOS Ø 技能辅导中的反馈方式与周期 Ø 辅导案例：你来教教我 Ø 引导复盘：不断提升技能水平 4：意愿辅导方法 Ø 意愿提升的三个基石（钱、爱、希望） Ø 赢的体验：让下属下属建立信心 Ø 赢的认可：让下属有成就感 Ø 态度型辅导培训的步骤 -GROWT Ø 活动：你该如何对待他？ Ø 录像研讨：赞赏的九个原则 Ø 赞赏他人的四个核心要点 Ø 练习公开赞赏的四个核心步骤 5：逐步授权方法 Ø 剖析七个不授权的原因——为什么领导总是很忙、很累 Ø 有效授权的7个步骤——如何全面做好授权的工作 Ø “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象 Ø 授权的基本原则——如何有效进行授权 Ø 授权的常见误区 Ø 案例：如何应对员工的“软钉子”：没时间，干不了，不会干； Ø 弄清楚授权的事项——哪些工作要授权、哪些工作不能授权 Ø 授权计划制定与授权后的跟踪 Ø 授权的三大障碍 Ø 授权中的跟踪和督导 6：猴子管理法 Ø 始终让猴子在下属的肩上 Ø 让员工照顾好自己的猴子 Ø 让下属把猴子当自己的养 Ø 不要让猴子累死或饿死 Ø 猴子也需要快乐 Ø 检查与指导能让猴子进化 7：离场管理法 分析：管理水平检验：主管在场与不在场一样？ 思考： 1、教会徒弟会饿死师父吗？2、你能轻松离场吗？ 1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
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