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《“四维一体”企业班组长领导力提升》系列培训 课程背景： BANI时代的到来，让很多企业面对越来越多的“不可理解”事件，全球地缘政治的不确定、商贸往来的不稳定、新时代员工涌入带来的各类焦虑层出不穷，而最困扰企业不单是运营和渠道问题，人的问题永远是企业管理不变的话题，无论是央企国企，还是500强企业或是中小民营企业的管理层，人员能力参差不齐、短视行为颇现、躺平着者比比皆是。此外在领导力方面存在诸多问题，尤其是在 生产制造型企业中的班组长管理人员，重点体现在： 1、很多班组长认为在班组层面不存在领导力的概念，只要干好活就行了。 2、班组长认为即便有领导力，也不存在向上领导，比如面对科长、车间主任不懂得如何建议、不懂得反馈、引导、影响上级采纳自己的意见。 3、作为班组长，本班组与其他班组间横向沟通协作不通、不畅，甚至拒绝横向沟通，班组间关系紧张，不会利用其他资源协同推动日常工作。 4、作为管理者，班组长本人终日忙碌、抓小放大，成了班组的“救火队员”。 5、班组内部责任心不强、执行力低下、绩效结果极差。 6、下属工人间缺乏沟通，内耗严重、决策不清、制度不、责任无法落实、凝聚地极差。 7、个别班组长还是凭借以往“哥们情义”等所谓经验去践行领导力，用固有思维方式去面对一切问题…… 班组长是企业的“兵头将尾”，是决定企业战略中生产经营最终执行成效的关键一环，需要系统化的进行学习和培训，我们认为目前传统生产型企业班组长最重要的两个领导力提升方向：思维提升和日常管理工具迭代 基于上述问题，我们认为应该从班组长的基本胜任模型出发，提升四个维度的技能：
课程特色： 1. 全面性：几乎囊括了班组长所需15项领导力提升内容，包括但不限于责任意识氛围营造、情商管理、向上沟通、平行协同、团队建设、情绪调节、等。 2. 实战性：案例与素材均来自企业真实的管理实践和多年总结的管理咨询经验； 3. 实用性：各种管理工具和方法传授给学员，帮助学员实实在在提升管理能力； 4. 实操性：课程所讲述的理论与方法论均易于学习和践行，在企业中具备很强的实操性。 课程对象：该课程适用于企业班组长人员；刚晋升车间管理岗位人员 课程形式： 1. 传统讲授（50%）实际案例分享（10%）；视频解析5%；分组讨论分享（10%）；阶段复盘（25%） 2. ；注重工具的交付和实际工作应用 课程时间：共1天，6小时/天；（根据客户需要调整时长）
班组管理的变化 1、班组管理的内核：利用环境、调配资源、实现任务目标、提升团队能力 互动：生产制造业需要什么样的班组管理者？ 2、管理方式的升级 ü BANI时代下生产制造企业管理者的挑战 ü Z世代员工带来的“危机” ü 生产部门管理者的横向“管理”挑战 3、班组长亦可“处无为之事。行不言之教” 第一讲：班组必备的氛围营造 “先求内、再驭外” （一）责任心氛围营造 1、 “雪山崩塌，没有一片雪花是无辜的”---责任边界 现场研讨教学： (1) 列举所有与班组长相关的责任事项 (2) 按照责任大小进行重要性排序 (3) 补充责任内容；现场点评+纠正+固化 2、 不能简单理解担责---最好的担责是未雨绸缪 (1) 人员稳定未雨绸缪的方法---观察、旁闻、谈话 (2) 工作进度未雨绸缪的方法---目标导向的“事前验尸”法 (3) 安全管理未雨绸缪的方法---三固（检查项、检查频、责任人） (4) 责任推脱未雨绸缪的方法---三清（职责、边界、指标） 3、 打造强责任心的团队的方法---先讲、后做、再宣导 (1) 讲清楚：并非班组长包揽一切---而是承认主次关系 (2) 做明白：并非班组长不近人情---而是团队规矩所限 (3) 紧宣导：重大责任案例化、中等责任普宣化、微不足道私下讲 4、 注意：判定责任不是颐指气使，有理有据、讲清厉害、动之以情结合应用 (1) 面谈话术举例：我理解...，但目前事实是...，这样已经造成...，所以... (2) 面谈话术举例：你们认为谁的责任...你有没有责任...责任环节在哪...这个环节重不重要...接下来我告诉你因为你的这个责任所带来的的真实结果是... 案例：京东的担责氛围和ABC责任管理办法 （二）敬畏心氛围 1、承认自己的不足的方法---最艰难的选择 (1) 放下姿态，让同事评价---定期内部会 (2) 放下心态，让家人评价---日常家庭会 (3) 摆好状态，发现和摘取比自己强的他人优点 2、红线、底线、界限的内容---道德与法律约束 (1) 红线：企业红线制度、行业红线规矩、法律贡献约束 (2) 底线：责任底线、绩效底线、安全底线 (3) 界限：私人生活、同事关系、上下级职责 3、公序良俗的守护---“慎独” (1) 诚信品德的底线 (2) 男女关系的红线 4、对员工、同事、领导的敬畏心树立的方法 (1) 告诉自己：先客观分析、再主观判断（举例：工人迟到） (2) 告诉他人：只对工作、不对个人 (3) 告诉领导：坚决服从、问题与建议并举 分析：《赵班长错在了哪？》 （三）同理心氛围 1、工作结果“跑偏”的预防办法 (1) 讲清楚---班组长讲话的逻辑性 (2) 交代清---做什么、什么标准、怎么做、关键点提示 (3) 让他讲---关注流程、节点、结果、风险 2、100%制度化管理未来会面临挑战 (1) 公司层面的制度掌握原则性 (2) 内部制度讲究事实条件 (3) 内部制度执行前的团队共识会 （四）创新氛围营造 1、没有创新思维的各层面，未来举步维艰 (1) 社会层面：人工智能的工业革命时代，是创新思维的社会生产力提现 (2) 国家层面：新质生产力和生态文明的提出，是系统化创新的战略提现 (3) 班组层面：班组长工作创新体现在团队建设、生产流程、安全举措、问题解决等环节 2、纠正四种思维障碍的心智调整方法 (1) 偏见思维：不以外貌、性格、能力、单次结果对个人做判断 (2) 惯性思维：清理基于偏见思维的长期存续 (3) 线性思维：抹除非黑即白、非好极坏、非你既我的情绪认知 (4) 从众思维：遇事客观分析；摒弃他人光环的意识影响；坚持独立意志 3、开发创新思维的具体方法 (1) 开发系统化思维：整体法、结构法、综合要素法（足球场上的布阵） (2) 开发简单性思维：奥卡姆剃刀原理法、删繁就简法（安全管理监控） (3) 开发逆向思维：你常规方向思考（如果完不成生产任务，什么原因） (4) 开发发散思维：结构发散法、形态发散法、方法发散法（举例）
第二讲：班组长的向上“领导” 一、 向上“领导”要提升观察力---知己知彼、游刃有余 （一）如何观察与识别不同领导风格 案例：小张的耿直 1. 语言表达观察法：逻辑观察、语气观察、语速观察 2. 做事风格观察法：结果or过程、求质or求速、稳妥or冒进、审慎or求变 3. 行为动作观察法：面部表情、走路坐姿、高兴and失落状态 4. 排列组合分析法：风格为先、语言随后、行为末端 注：观察领导风格的原则是随机性、总结性、客观性 举例：某个领导风格的排列组合 （二）解读四种风格的上级领导特征 1. 目标型：结果导向、效率第一（案例人物） 2. 影响型：积极性强、善于影响（案例人物） 3. 支持型：谨小慎微、屈居幕后（案例人物） 4. 完美型：审慎细致、追求完美（案例人物） 5. 其他：领导喜好对领导风格的影响 （三）与不同风格的领导进行日常工作接触的科学方法应用 1. 目标型：给方案、快行动、求结果、善总结、不啰嗦 2. 影响型：快响应、勤支持、多汇报、稳谏言、回头看 3. 支持型：低姿态、勤求问、先捋顺、慎谏言、勇担责 4. 完美型：精方案、稳健动、重过程、给数据、重结果 二、 向上管理要提升情商力---审时度势、收放自如 （一）理解上级情绪的方法——不是“猜” 1. “迎难而上”要分轻重缓急 2. 汇报遇阻要“一针见血”，切勿拖拉 3. 面对斥责要请求真相 4. 问题滤清要敢于承担 （二）听懂意图——区别“猜” 1. 正话反听：反复琢磨、试探反问 2. 强烈表扬：虚心接纳、再接下来 （三）倾听不是传统的听——从上级的角度去分析的方法 1. 先摒弃自我想法 2. 努力逐字听对方 3. 放下手中笔，先听完 4. 先判断对方意图，再考量自身方案 分析： 成年人之所以不倾听的原因 （四）具体场景中的5种工作应用 1. 会议发言——积极主动、挑重点 2. 任务领取——权衡能力、勇承担 3. 责任担当——责任本身无对错，担当才是 4. 面对批评——实事求是“求诸己” 5. 面对表扬——客观承认“分功劳” 现场练习：你说了吗？他听了吗？他懂了吗？ （五）如何给上级提建议的5种方法 (1) 正向的建议表达方式 (2) 反向的建议表达方式 (3) 多用案例和事实 (4) 多用数据和数字 (5) 站在老板的“角度”
第三讲：班组长横向沟通 打通“部门墙”的方法：找到原因 一、横向协同沟通问题与冲突发生的4种先天基因 职能分工、立场利益、工作模式、思维习惯 （一）每个人都有自己的个性，班组会不会也有自己的性格？ （二） 三种思维特点及其各自的优劣势探讨 1. 技术性思维：“我怎么干有我的方法” 2. 商务性思维：“你怎么干都的要效率” 3. 情绪性思维：“你爱怎么干就怎么干” （三）四类部门诉求的认知、理解与兼容的心法： 1. 赚钱养家 2. 勤俭持家 3. 貌美如花 4. 快快长大 （四）横向协同沟通问题与冲突发生的后天因素： 1. 个体能力性、上级干预性、管理者风格 2. 信息流动性、文化氛围性、互动机会性 3. 偶发处置性、持续改进性等；
二、 横向管理必备技能 （一）建立信任 1. 专业能力：岗位专业、行业专业、问题解决能力 2. 融入圈子：年龄层面、爱好层面、价值观层面（正向） 3. 相互帮扶：人性本质就是利和益的诉求与交换 4. 表现诚意：情感账户的日常积累方法 （二）四部法打造亲和力 1. 情绪同步 2. 语音语速同步 3. 不端架子 4. 倾听的身体姿势 5. 如何处理冲突——降低烈度是首选
第四讲：班组长的向下领导力 一、班组长的目标思维 （一）目标管理的定义和重要性 1. 目标管理是体系并非工具 2. 责任到人、任务到岗 3. 变“要我干”成“我要干” 4. 与上司讨论合理性的误区 5. 目标计划并非一成不变 （二）目标管理的功能和组织效能 1. 克服传统管理弊端 2. 提高协同工作成效 3. 提升个体工作能力 4. 改善组织内部关系 案列：《耶鲁大学实验，培养全球500强企业CEO最多的学校》 二、班组长目标进展跟踪 （一）监督目标进展的重要性和方法 1. 过程控制与结果，提省领导力 2. PDCA的原理与拆解：四式八法 案例：《某互联网企业的年终大促后勤保障》 （二）建立效果评估指标的方法 1. 时间周期的考量 2. 目标谈话 （三）持续跟踪和反馈的方法 1. 自我跟踪：基本前提 2. 工作汇报：反思 3. 阶段性面谈 4. 给出改良和建议 三、 提升领导力离不开团队建设 （一）团队合作 1. 团队合作的前提：对他人与自身的评判 2. 欣赏他人、反观自身 3. 1+1不能＜2 4. 未来是协同的年代：什么是协同 （二）有效的团队沟通技巧 1. 沟通的底层逻辑：目标+人性+性格 2. 沟通三支柱模型：提问、反馈、倾听 3. 沟通的基本技能：情绪、利他、情感 4. 因人而异的沟通：不同性格状态下的沟通技能 现场测试练习：《不同性格的沟通》 （三）发展团队协作能力 1. 目标大一统与个性化目标匹配 2. 团队文化的熏陶：氛围在团队协作中的作用 3. 管理者在团队中的带动作用 4. “铁班底”员工的带动作用 5. 面对“问题”员工的处理方式 6. 岗位异动、多人次轮换、综合能力培养 7. 协作后的激励促进 案例：《是什么让这家门店效率如此高？》 （四）解决冲突和处理团队问题的方法 1. 承认存在冲突的客观必然性 2. 分析冲突发生的原因：自身、资源、制度、他人 3. 妥协的前提是：目标正向 4. 不同维度：共赢；竞争；利益；性格；风格 5. 第三选择 （五）培养积极的工作氛围 1. 积极的反义词是：消极、抵触、叛逆、抗拒 2. 从反向分析原因：不理解、目标不清晰、个人性格、价值观 3. 谈话的益处 4. 团建的好处 5. 氛围打造首先管理者要以身作则 案例：《某企业的氛围打造》
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