|
《MTP-综合管理能力提升》课程大纲 被世界500强企业连续采购70年的经典管理课程 企业的痛点： 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者后就显得力不从心？ 为什么中高层管理人员不能身先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？ 领导力发展现状： 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，但很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会。随着企业的发展，一批业绩突出、专业过硬、领导信任的骨干员工或基层主管被晋升为管理者，他们的个人业务能力毋庸置疑，但同时又恰恰是他们的业务能力，成为担任卓越领导者的最大障碍，专业工作和管理领导工作有本质的不同，经常容易出现“少了一个业务尖子，多了一个效能低下的管理者”这种现象在做而优则管的晋升通道下，比较普遍，。由于缺乏系统的管理知识与技能而给企业造成时间，金钱和机会的浪费。 MTP课程使命： 中高层管理者是企业的中流砥柱，除了过硬的专业技能外，全面提升管理技能和领导力才能够令其最大限度的发挥潜能。掌握了必要的管理技能能够让管理者带领整个团队走向卓越。本课程是专门为中国管理人员开发课程，作为在全球200多个国家，管理实践70年的版权课程，MTP很强的实用和易落地特点，得到数万位经理人的高度认同，为每一位管理者提供切实可行的行动方案，通过富有趣味和说服力的实战案例，使您很容易结合自身的工作特点进行实际操作，真正实现“通过科学管理提升组织绩效”的使命。 【课程收益】 1、 认知管理者的角色和职能，实现自我管理，以身作则为下属树立榜样； 2、 掌握识人用人方法，做到人尽其才、才尽其用，提升工作分配与授权技巧； 3、 掌握团队管理的方法和技巧，有效沟通、建立信任、掌控冲突，实现组织健康发展； 4、 掌握有效激励方法和技巧，做到激励人心、鼓舞士气、激励他人达成结果； 5、 掌握下属培育与OJT方法，建立人才梯队，实现科学与系统化人才培养。 6、 掌握情境领导力修炼的方法和技巧，塑造卓越领导力； 【课程对象】 各级管理者/新晋升及后备干部 【课程时间】 1-6天，每天6小时； 1天课程可根据企业实际需求，选择1-2部课程内容 2天课程可根据企业实际需求，选择2-4部课程内容 注：1-2天为课程内容综合运用版 6天课时，每部1天，充分掌握理论与落地应用 企业根据管理团队现状，进行选择，也可与老师做一次沟通，诊断后根据时长针对性设计课程框架。 【授课方式】 互动讲授+案例分析+视频分析+情景模拟+课堂演练+小组讨论+落地工具 1 、体验互动 ——将深奥的理论融入轻松体验中，在快乐学习中实践与领悟。 2 、现场演练 ——采用“情境演练”，帮助学员发现问题，精确点评。 3 、方式多样 ——讲授+案例+讨论+游戏+体验+点评+演练等多方式授课。 4 、落地工具——课堂现场通过管理实践工具与学员分解落地关键行为，做到即学即用。 【课程大纲】 第一部:自我管理 一：何谓管理 1) 管理的定义 2) 管理的层面：治理层面；经营层面；人财务、产供销管理技术层面。 3) 管理不到位，给企业带来的影响 · 产出不良品、浪费严重、抱怨多、绩效差 二：管理者职能系统认知 1） 管 人 · 领导激励 · 团队建设 · 授权沟通 · 培育下属 2） 理 事 · 问题分析 · 问题解决 · 计划执行 · 绩效达成 3） 时间管理-管理与理事的权重分配 · 紧急重要的事-立即做 到期限的计划;危机处理等 · 重要不紧急的事-定时间与计划 经营规划；管理技能提升；建立人际关系；人才培养；绩效面谈 · 不紧急不重要的事-打发时间做 交际应酬；个人的爱好等 · 紧急不重要的事-授权别人做 一般性采购；临时性的小请示；一般性、常识性、重复性工作 · 管人与理事中的时间管理误区及对组织效能的影响 由自己解决问题到推动他人解决问题；由刚性到弹性；由管事到管人和事 三：管理的对象 1) 经营资源：人、财、物、信息、时间 2) 经营资源使用中的意识：降本增效 3) 经营管理对象三原则： · 经济原则：投入资源最小化【成本最小化】 · 效果原则：投入同等的经营资源，产出最大成果。【成果最大化】 · 效率原则：单位时间里，产出更大。【效率最大化】 四：管理者角色认知 1、管理者的三种角色 1）信息沟通角色、人际关系角色、决策者角色 2）作为下属的角色 3）作为上司的角色 · 领导、HR经理、教练、导师、救火队员、保姆、牧师 4）作为同事的角色 · 业务伙伴、双赢思维 · 高调做事、低调做人 · 彼此尊重、懂得分享 2、规避管理者的角色误区 1）角色错位 · 业务能力强，事必躬亲，大事小事一起抓。 2）民意代表 · 代表员工维护利益，向公司反应意见。 · 忽视职位由公司任命，应站在公司立场代表公司利益。 3）代表个人 · 树山头的个人主义。 · 忽视管理者对外代表公司、对内代表部门、对下代表管理团队的重要角色 3、管理自身三种层级角色与使命 1）执行层--建立信任 2）管理层—建立体系；建立团队 3）领导层—建立文化 五：管理者的基本态度 1）失败与成功的管理案例讨论 · 老妇人与母鸡VS科学管理之父泰勒与铁锹作业 2）案例分析 · 两个案例中的共同目的是什么？ · 在这两个案例中，从管理行为来看，成功和失败的原因是什么？ · 在这案例二中，目标明确后，为使绩效提升泰勒是如何进行关键行为分解的？ 3）管理者六个基本态度 · 目标达成 · 打破现状 · 效率意识 · 科学方法 · 全面判断 · 管理意识 六：科学管理 1）科学管理的定义？什么是科学管理。 2）科学管理的3阶段与6步骤 · 3阶段： 1 计划阶段； 2 执行阶段； 3 结果评估总结阶段； · 6步骤： 1 明确目标； 2 掌握事实； 3 根据事实思考 4 决定实施方法； 5 计划实施； 6 根据事实思考 3）为实现科学管理中掌握事实的重要步骤，管理者应做到哪些？ · Bad NewsFirst · Bad NewsThanks. 具有400多年历史，世界500强企业“住友企业“的科学管理案例解析 第二部:识人用人与有效沟通 一：好的人才贵，不好的人才更贵 1) 好的人才很贵 • 招聘成本很高 • 薪酬水平很高 • 培养成本很高 • 管理成本很高 2) 不好的人才更贵 • 管理成本很高 • 不良风险很高 • 机会成本很高 • 劣币驱逐良币 二：如何识别好人才与不好人才？ 1) 冰山以上，外显特质 • 决定员工工作表现的直接原因 • 容易被观察和测量 • 培训可以有效的获取知识和技能 • 能够直接影响员工的工作表现 2)冰山以下，内隐特质 • 影响员工行为与潜力的核心因素 • 不容易被观察和测量 • 不容易受外界的影响 • 培训很难去改变 三： 掌握美国版权《PDP-知人善用系统》在管理中的应用 1) PDP行为特质与团队管理中的应用范畴 • 招募选才；绩效管理；管理沟通；绩效提升；留才管理；团队绩效管理与辅导 2) PDP-行为特质测评-知人善用、人尽其才、才尽其用 • 学员现场问卷测评（免费）；学员提前在美国版权系统测评及出全册报告（收费）2选1即可 • 对应报告明确自己与他人特质；知人者智,自知者明 3) PDP-各特质类型与工作风格认知 1.高支配型“控制特质“---老虎型 2.高表达型“社交特质“---孔雀型 3.高耐心型“和谐特质“---考拉型 4.高精确型“完美特质“---猫头鹰型 5.高整合型“弹性特质“---变色龙型 4) PDP-如何在日常工作与社交行为中识别对方特质 1. 观察环境法：桌面；墙上装饰；办公室风格；会面时的座位与坐法等 2. 观察开放性：语言表达方式；说话的音调；视觉体态与肢体语言等 3. 观察社交法：社交中的语言表达方式；说话的音调；肢体语言等 5) PDP-各特质类型的管理者综合分析 • 沟通方式 • 领导风格 • 决策风格 • 激励因素 • 负责激励 6）PDP-与各特质类型的同级或下属，如何有效沟通？作为上级你将面对何种挑战？ 1.高支配型“控制特质“---老虎型 2.高表达型“社交特质“---孔雀型 3.高耐心型“和谐特质“---考拉型 4.高精确型“完美特质“---猫头鹰型 5.高整合型“弹性特质“---变色龙型 7）PDP-与各特质类型的上级，如何有效沟通？ 1.与高支配型“控制特质“---老虎型 上级的工作沟通要点 2.与高表达型“社交特质“---孔雀型 上级的工作沟通要点 3.与高耐心型“和谐特质“---考拉型 上级的工作沟通要点 4.与高精确型“完美特质“---猫头鹰型 上级的工作沟通要点 5.与高整合型“弹性特质“---变色龙型 上级的工作沟通要点 8）PDP-如何根据不同特质及任务，进行团队优势组合？ 1.销售型团队的人员优势组合 2.服务型团队的人员优势组合 3. 开拓型任务的人员优势组合 4. 细节型任务的人员优势组合 5. 创意型任务的人员优势组合 9）PDP-情境练习 • 作为上级您针对不同典型特质的下属,做一次绩效面谈？ • 每组针对一个类型特质进行绩效面谈技巧设计 • 情景提示：该员工本周期绩效不佳。 第三部:团队管理-打造高绩效团队 一：核心团队定义 • 具有共同价值观并愿意为共同目标努力奋斗的一群人 • 明确核心团队、核心价值观 二：成功组织需要具备的条件 • 战 略 • 营 销 • 财 务 • 技 术 三：组织健康测评 • 通过版权测评工具，评估当下团队协作的障碍 • 通过对测评结果的研究，构建克服团队协作障碍模型 四：认知协作障碍的危害与现阶段团队问题分析 • 缺乏信任 • 惧怕冲突 • 欠缺投入 • 逃避责任 • 无视结果 五：打破缺乏信任障碍，建立信任 • 明确丧失信任与充满信任的团队协作表现，对应关键指标工具反观企业组织状态 • 打破基本归因错误对团队的破坏，基于弱点的信任练习，建立更深层的信赖关系 • 工具应用：个人SWOT分析工具; 模型应用：沟通视窗工具练习. 六：高效沟通的冲突管理，管理者如何掌控冲突？ • 什么是冲突？什么是冲突管理？ • 掌握团队会议沟通中良性冲突三要素 • 工具练习：学习掌控冲突模型，建立团队冲突契约 • 通过良性冲突，使团队敢于承诺，关注结果 七：科学的工作分配方法 1）案例讨论：同事的责备中，为什么金经理的分工引起了团队的不满？ 辩论赛：正方观点-应给予团队其他成员成长机会。 反方观点-以工作效率为重点推动即可，其他杂音不予理会。 2）学习工作分配模型，掌握团队分工过程中作为管理者如何做到适才适岗。 八：命令的下达方法：让下属敢于承诺并全情投入 • 工作分配与任务，主要通过命令的方式下达，什么才是良好的命令？ • 什么样的方式下达命令，才能激发下属工作意愿，保障团队执行结果？ 1） 案例讨论：汽修厂的在职训练中，管理者的命令为什么没达到预期结果？ 2） 要做到良好命令，管理者在下达命令前应做到哪些？ 3） 命令让下属正确理解的下达方法工具：5W1H法练习。 4） 让下属敢于承诺关注结果的：命令下达五段法 九：打破无视结果障碍，打造高绩效团队。 1）关注结果和无视结果的团队特点 2）建立首要目标，聚焦结果达成。 3）工具练习：首要目标建立与分解。 第四部:有效激励 一 ：激励的概念 • 激励是管理者运用各种管理手段，激发员工的主动性和创造性，调动员工的积极性，使员 工朝向组织的目标做出持久的努力过程。 二：如何把握激励的要点？ 1） 激发主动性、创造性、积极性 2） 贯穿员工工作全过程 3） 正面激励和反面激励的综合运用 4） 信息沟通贯穿于激励过程 三：激励的作用？ 1） 工作努力 2） 工作持久 四：案例学习：海尔的物质及精神激励措施 • 物质激励 • 精神激励 • 海尔奖 • 合理化建议奖 五：如何通过激励的原理，做到有效激励？ • 掌握人的行为模式及行为共性与差异性，做到科学有效的激励 • 通过学习马斯洛需求层次理论，掌握人的需求阶段与激励方法 1） 需 求 2） 动 机 3） 行 为 4） 目 标 5） 反 馈 六：激励系统工具：激励DNA量表 • 通过激励DNA量表，测量团队每个人的激励风格类型与科学分析他人激励因素，做到科 学、激励、差异化激励。 1） 填激励DNA量表，进行科学测量 2） 分析八大激励类型特质与激励方法 • CVE(探险家） • CSE(科学家） • PSE(秘书长） • PVE(斗士） • CVI(外交官） • csi(实干家） • csi(实干家） • PVI(改革家） 七：管理者可应用的具体工作激励方法与步骤 • 通过对即学即用的具体激励方法、步骤的学习，强化有效激励的“落地性” 1） 从一个小故事看激励人心 2） 个性化认同的6个关键行为 3） “一起庆祝”的激励方式与作用 4） 强化仪式感的目标激励方法 5） 关于有效激励的误区 6） 在有效激励方面低、中、高、分管理者的具体行为表现 八：领导者“说服式激励与演讲”能力 • 掌握影响力7原则与说服激励5步法，让人产生你所期待的行动并达成结果。 • 通过此节学习提升管理者“说服式激励与说服式演讲“能力 1） 学习影响力的作用与日常应用领域 2） 掌握影响力中的固定行为模式 • 触发的基本特点 • 规律性行为模式 3） 影响力的武器----对比原理 • 认知对比原理 • 对比原理在工作和团队中的应用 4） 影响力的武器----互惠原则 • 认知互惠原则 • 互惠原则的应用 • 互惠原则在有效激励中的应用 5） 影响力的武器----承诺一致原则 • 认知承诺一致原则 • 案例：两个试验看承诺一致原则 • 承诺一致原则在工作中的条件 • 承诺一致原则在辅导激励中的应用 6） 影响力的武器----社会认同原则 • 认知社会认同原则的不确定性与相似性 • 案例：女网友受袭看社会认同原理 • 社会认同原则在管理中的应用 7） 影响力的武器----喜好原则 • 认知喜好原则—为什么人们总是愿意答应自己认识和喜欢的人的要求？ • 打造个人魅力的五要素 • 喜好原则在激励中的应用---如何与员工建立良好关系 8） 影响力的武器----权威原则 • 认知权威原则—为什么人们总是愿意听从专家的意见？ • 如何让自己在人们眼中有权威的影响力 9） 影响力的武器----稀缺原则 • 认知稀缺原则与在日常工作、生活中的应用 • 稀缺原则在管理中的应用—如何使员工接受工作调整？ • 规避稀缺原则使用时的误区 10） 说服激励5步法的应用 1） 吸引注意力 2） 提出痛点 3） 解决痛点 4） 视觉呈现 5） 号召行动 11） 情境演练-员工大会上的“说服式激励演讲“ • 会议、一对一布置工作、解决问题等众多工作场景中，都离不开说服式激励，把 知识和工具，在情境演练中融会贯通，实现应用与转化。 第五部:下属的培育与启发 一：管理者在下属的培训与启发中的重要责任与使命 1） 工作态度、工作方法、员工能力会左右企业业绩 2） 能力的培养与挖掘，应瞄准企业经营战略与未来的形势变化 3） 唯有人才，才能够创造企业的未来 4） 上级与下属对培育与个人能力提升如何做到“啐啄同时“ 二：培育后期待有哪些效果？ 1)培育过程结果 2) 培训达成结果 三：培育的方法 1) 培育对象能力的判断方法 2) 培育下属的实施11项计划与培育程序 • 如何判断下属执行工作时的资格条件是否匹配？ • 有什么方法可以了解下属现有能力的实际情况？ • 如何制订个人及团队培育计划？ • 实施培育的机会和方法有哪些？ • 培育后从哪些方面实施评价？ • 成果评价的着眼点有哪些？ • 如何辅助指导来化解下属学习障碍？ 四：OJT的实施 1)OJT的概念与作用 2) OJT的三大实用性特点 3）展开OJT的目的 4）不同员工的OJT实施要点 5）OJT实施的具体流程与机会 五：新员工培育的正确起步 • 第一印象对新人培育的影响 • 新人培育的仪式感建立 • 新人培育正确起步的流程节点 六：培育下属的技巧 1) 积极倾听员工的发言 • 使用培育倾听自检表，自我评估。 2) 经常赞美下属 • 高明的赞美方法自检表，自我评估。 3) 善于批评 4) 善于激励 第六部:情境领导力 一：讨论共识“什么样的领导是好领导“？ • 及时指导 • 准确命令 • 关心部下 • …… 二：了解下属对领导的期望，反思自身管理行为 • 能带来“企业”组织成长与繁荣的是人，危及其存在的也是人。 管理者的行为事关员工对企业的“敬业度”，事关企业组织的成败。 三：学习员工敬业度与管理行为的关系，提升员工敬业度。 1） 什么是盖洛普敬业度，员工离职与管理者有何关系？ 2） 敬业度Q12对管理行为的具体要求 3） 员工敬业表现的三种行为方式 4） 学习用每天的管理小步骤提升员工敬业度。 四：初识情境领导力 1） 情境领导力的定义与发展 2） 员工成熟度与情境管理 3） 依据员工成熟度选择正确的领导风格 4） 情境领导力的逻辑思路 五：工具测评：情境领导力风格测评 • 领导风格指的是：他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动） 1） 情境领导力—领导力类型测评，掌握自己当下领导力类型，有的放矢。 2） 情境领导力—学习领导风格适应度，量化自己领导风格应变性。 3） 学习情境领导力模型—掌握领导者的工作行为、关系行为与员工发展水平。 六：四种领导风格类型解析 1） 命令型领导风格 2） 指导型领导风格 3） 授权型领导风格 4） 参与型领导风格 5） 案例分析：工作行为案例；关系行为案例，通过案例分析掌握情境领导的精髓。 七：员工绩效成熟度解析 1） 员工绩效成熟度定义 2） 绩效成熟度公式解析 3） 四种绩效成熟度水平与领导风格关系解析 八：四种领导风格类型在工作中的具体应用与指导 1） S1命令型领导风格 • 管理行为特征 • 正确应用案例 • 错误应用案例 • 领导方式和工作方法 2） S2 指导型领导风格 • 管理行为特征 • 正确应用案例 • 错误应用案例 • 领导方式和工作方法 • 《经理与小张》案例分析：指导型领导辅导式方法案例 • 指导型领导 ---辅导下属六步曲 • 指导型领导 ---教练计划沟通模式诊断与行动计划 • 指导型领导 ---辅导中的沟通与反馈技巧 3） S3 参与型领导风格 • 管理行为特征 • 正确应用案例 • 错误应用案例 • 参与型领导管理方式解析 • 《小王的难题》案例分析：参与型领导辅导式方法案例 • 参与型领导 ---BEST策略 • 参与型领导 ---规避激励问题上的主要错误与民主激励机制 4） S4授权型领导风格 • 管理行为特征 • 正确应用案例 • 错误应用案例 • 参与型领导管理方式解析 • 《经理与小张的电话》案例分析：授权型领导辅导式方法案例 • 参与型领导 ---何时授权、授权与否的四个问题与受权人的能力分析 • 参与型领导 ---授权后的追踪与防止逆向授权 九：情境领导力案例强化练习 • 分析案例中领导力问题，并综合运用情境领导力知识与技能，提出改善建议 1） 张行长管理案例 2） 大区经理“全同“的苦恼 十：领导力持续提升行动计划 1） 根据自身管理现状，用《N个一》成长计划，设定一个月持续提升计划 2） 结搭档、死党，交换成长计划，举行督导承诺仪式。
| 
