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从专业走向管理进阶版课程 被世界500强企业连续采购70年的经典管理课程 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者后就显得力不从心？ 为什么中高层管理人员在团队管理与推进绩效过程中，有苦难言，痛点频现？ 各部门专业管理者是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，但很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验。他们的个人业务能力毋庸置疑，但同时又恰恰是他们的业务能力，成为担任卓越领导者的最大障碍，专业工作和管理领导工作有本质的不同，经常容易出现“少了一个业务尖子，多了一个效能低下的管理者”这种现象在做而优则管的晋升通道下，比较普遍，。由于缺乏系统的管理知识与技能而给企业造成时间，金钱和机会的浪费。 本课程全面提升管理技能和领导力才能够令其最大限度的发挥潜能。掌握必要的管理技能让管理者带领整个团队走向卓越。本课程具有很强的实用和易落地特点，得到数万位经理人的高度认同，为每一位管理者提供切实可行的行动方案，通过富有趣味和说服力的实战案例，使您很容易结合自身的工作特点进行实际操作，真正实现“通过科学管理提升组织绩效”的使命。 【课程收益】 1、 识别自身天赋领导力，掌握识人用人与发挥自身优势领导力的方法，人尽其才、才尽其用； 2、 在实际管理工作通过以身作则，塑造团队信任与执行文化，可结合工作目标制定落地动作。 3、 掌握创新与变革管理中，挑战现状、掌控冲突的方法，同时探索持续改进、降本增效的机会 【课程对象】 中南空管网络-核心团队 【课程时间】 1天，6小时； 【授课方式】 互动讲授+案例分析+视频分析+情景模拟+课堂演练+小组讨论+落地工具 1 、体验互动 ——将深奥的理论融入轻松体验中，在快乐学习中实践与领悟。 2 、现场演练 ——采用“情境演练”，帮助学员发现问题，精确点评。 3 、方式多样 ——讲授+案例+讨论+游戏+体验+点评+演练等多方式授课。 4 、落地工具——课堂现场通过管理实践工具与学员分解落地关键行为，做到即学即用。 【课程大纲】 第一部 DP知人善用·人尽其才 什么是PDP PDP是Professional DynaMetric Programs的简称，是由美国南加州大学(University of SouthernCalifornia)统计学研究所、英国RtCatch行为科学研究所共同发明：它可以测量人的基本行为、对环境的反应和可预测的行为模式。 1. PDP是当今国际权威的才华管理工具，相当于一个人才华的“X”光片，能够协助个人和组织发挥优势、相互了解、加强沟通和互相尊重。 2. 1978年发明，美国科罗拉多大学行为科学研究所与南加州大学统计科学研究所40余名博士联合研发 3. 34个国家，8种语言版本，全球1600万人次的研究案例，400万人持续跟踪，测评准度达到96% 4. GE、花旗银行、惠普、IBM、沃尔玛、UPS、OTIS、联想集团等优秀公司广泛使用 一：基础知识篇 一、PDP核心理念及特质模型 1. 选对人、用对人、育好人、留好人 2. 没有没有用的人，只有用不好的人 3. 胜任岗位工作的要素 二、准确认知天赋特质 1. 支配型思维模式及行为习惯 2. 表达型思维模式及行为习惯 3. 耐心型思维模式及行为习惯 4. 精确型思维模式及行为习惯 5. 整合型思维模式及行为习惯 小组讨论：解读周边同时的特质类型与数值结构 二：天赋辨识篇 一、开启天生本我能力·课程现场测评与解读 1. 支配型天赋管理优势及盲点 2. 表达型天赋管理优势及盲点 3. 耐心型天赋管理优势及盲点 4. 精确型天赋管理优势及盲点 5. 整合型天赋管理优势及盲点 三：领导力提升篇 一．不同特质人员的沟通模式分析 1）与支配型上、下级的沟通方式 2）与表达型上、下级的沟通方式 3）与耐心型上、下级的沟通方式 4）与精确型上、下级的沟通方式 二不同特质下属的有效激励模式分析 1）对支配型下级的激励方式 2）对表达型下级的激励方式 3）对耐心型下级的激励方式 4）对精确型下级的激励方式 三、管理中的授权 1. 关于管理中的授权问题 2. 不同特质下属的有效授权模式分析 1）对支配型下级的授权方式 2）对表达型下级的授权方式 3）对耐心型下级的授权方式 4）对精确型下级的授权方式 四、团队组建与搭配模型图 1. 不同性质团队组建与搭配模型图 1）管理团队搭配模型图 2）销售团队搭配模型图 3）行政团队搭配模型图 4）高层领导团队搭配模型图 2. 企业团队中的实际案例分析 第二部:以身作则·提升领导魅力 一：以身作则？ · 明确自己的价值观，找到自己的声音 · 使行动与价值观一致，为他人树立榜样 2）何为言行一致？言行一致的具体行为分解 · 说到做到 · 兑现承诺 · 投入金钱 · 践行宣言 3）行动落地工具：以身作则践行计划制定与承诺 • 日 程--通过时间和日程安排表明管理的当下什么最重要，并践行。 • 关键事件--偶然事件解决中如何教导团队践行并认同组织价值观 • 故 事--管理者通过管理中发生的故事来例证，价值观在组织中如何落到实处。 • 语 言--慎重选择沟通方式，确保人们理解和准确接受指令与信息 • 衡量标准--设定目标，能衡量的才能完成，有标准才有评估。 • 奖 励—通过对行为的认可、对人的表彰奖励，让更多人践行共同价值观。 第三部:挑战现状·引领创新与变革 讲授：挑战现状在领导变革中的应用， 研讨：变革的风险与方法步骤。 实战：结合实际工作，应用“挑战现状工具”探索其中变革的机会与创新方法。 互动：情境体验式游戏--成功之路。发现影响达成挑战目标的核心要素，并加以改进。 一）：如何与相关利益人做沟通？ 1、产品/思想的卫士 2、价值观守位者 3、企业教父 二）：如何控制变革中的风险？ 1、突 变 2、渐 变 三）：掌握挑战现状三步法 1、态度上 2、方案上 3、操作上 挑战现状量化标准与落地行动制定 1、我会寻找具有挑战性的机会，检验自己技能和才干的3个具体行动。 2、我要求员工尝试采用新的和创造性方法进行工作的3个具体行动。 3、我会打破部门之间的界限，在部门或组织之外寻找创新的方法来改进工作，2个具体方法。 第四部:掌控冲突·让组织更健康 一：核心团队定义 • 具有共同价值观并愿意为共同目标努力奋斗的一群人 • 明确核心团队、核心价值观 二：成功组织需要具备的条件 • 战 略 营 销 • 财 务 技 术 三：组织健康测评 • 通过版权测评工具，评估当下团队协作的障碍 • 通过对测评结果的研究，构建克服团队协作障碍模型 四：认知团队协作障碍的危害与现阶段团队问题分析
• 缺乏信任 • 惧怕冲突 • 欠缺投入 • 逃避责任 • 无视结果 五：掌控冲突·冲突管理与建立冲突契约 1. 学习什么是良性冲突与团队冲突管理？ 2. 审视自己的测评分数，找到良性冲突对于团队绩效的价值。 3. 正视不良冲突对组织绩效的危害。 4. 学习冲突解决模型，提升团队执行力与执行意愿。 5. 使用“冲突解决模型”解决团队实际冲突问题，找出团队管理与执行中的最大争议点。 6. 工具：使用《冲突的深度和频率模型》评估和他人的冲突 7. 落地：共创团队“冲突契约”，实现冲突管理，减少执行与协作障碍。
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