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新晋管理者综合技能全面提升 课程背景 为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的岗位？ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ 为什么管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？ 为什么管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？ 如上这些问题，将导致组织中沟通不畅，人际关系紧张，团队凝聚力差，还会导致各部门经理、主管从来都是组织的中坚力量，是组织目标的具体执行者，在组织中起着承上启下的作用，尤其是当组织规模逐渐扩大或停滞不前时，都需要快速提升管理人员的管理能力，让他们成为组织的核心骨干，以带动整个团队的成长。 而现实工作中，管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给组织带来时间、金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，管理团队的水平低下已经成为很多组织发展的瓶颈，导致组织虽有很好的战略，却很难实现。 马老师通过大量的学习研究及实践，在德鲁克管理思想和日产训MTP管理体系的基础上，结合管理心理学MP、积极心理学PS、神经语言技术NLP、教练技术CT、模型思维MT和九型人格ENN，通过提炼、建模、优化，形成了此门课程。课程的核心我为其建了个模——“管理者成长金字塔模型”，整个课程就是围绕着该模型设计系统展开，由此可见，管理者的综合素质可以从三个纬度提升：第一，管理者定位（what），知道优秀的管理者是什么样子的，明确在管理中应扮演的角色是什么；第二，管理者如何提升（how），从两个纬度提升，其一是管理者在管理中应该有什么样的意识和心态，其二是管理者需要掌握的管理技能，学会如何管理团队、实现团队目标的方法；第三，管理的至高境界是领导，领导力的提升，如何拥有权力之外的影响力。 课程介绍 课程对象：中层管理人员、新晋管理者、储备管理干部 课程目的: 1. 了解到优秀管理者应该是什么样的，对照标准找差距 2. 在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡 3. 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展 4. 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力 5. 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置 6. 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率 7. 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源 8. 提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队 9. 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标 课程时间：3-6天中文课程（每天六小时） 课程人数：30人/班 授课方式： 双向式教学模式，侧重于实战实效。从人性出发，以学员为中心，以培训目标为导向，循序渐进、由浅入深的教学方式，易于学员理解和掌握；重思考和行动，帮助学员在课程中尽可能多的获得智慧的增长和行为的改变，同时，引导学员学以致用，具备将所学知识和技能迁移到未来的工作中的能力。注重课程的实用性，摒弃华而不实的内容，帮助学员建立自己的学习资源库，使学员训后依然能够不断进步。 课程大纲 第一部分 管理者素质模型与角色认知 一、解读管理——让学员对管理有全面的认知，并树立学习和提升的动力 1. 讨论：什么是管理？ 2. 管理的三个维度：自我管理、团队管理、工作管理 3. 案例分享：忙碌且不讨好的管理者 4. 管理者综合能力提升——管理者成长金字塔模型 5. 管理者成长中缺点与盲点 6. 邓宁-克鲁格心理学效应在成长中的应用 二、优秀管理者的素质模型——给学员树立优秀管理者的标杆，对照自己，找出差距 1. 讨论：优秀管理者的素质模型 2. 信念与结果的关系 3. 领导力之道——提升个人影响力的方法 4. 领导力之术——提升个人管理技能的方法 5. 讨论：什么样的管理者才是称职的 6. 案例：区分“尽力而为”与“全力以赴” 三、优秀管理者的角色认知——帮学员实现正确的角色定位 1. 管理者应该有的使命感、目标感、责任感 2. 管理者的一个重要角色——经营者替身 3. 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变 4. 案例讨论：优秀管理者的正确角色与错位角色 5. 五级领导人的特征 6. 中层管理者在组织中所处的位置和应起的作用 四、管理综合能力诊断与提升——让学员了解自己管理能力的薄弱点及提升方法 1. 管理互动体验式游戏——在模拟的管理全过程中，帮学员全面诊断、检视管理者的常见问题，让管理者清晰自己在管理过程中的角色、责任和任务。其中诊断和提升的方面有： 2. 如何与上司获取明确的目标和要求 3. 如何向下属有效地下达指令，确保团队任务清晰 4. 如何考虑完成任务的最佳方案，带领团队实现组织目标 5. 如何指挥分工和合理安排工作 6. 如何在执行过程中发现问题，并及时解决问题 7. 如何总结任务完成情况，并向上司清晰汇报 第二部分 管理者应具备的心态 一、正面积极：面对挫折，绝不抱怨，迎接挑战 1. 案例分享：优秀企业家的心态 2. 做发光体，不做黑洞 3. 情绪ABC理论 4. 情绪管理的方法：6秒钟情商、认知行为疗法 5. 案例分析：员工A和员工B的区别 6. 正面逻辑与负面逻辑 二、主动负责：不要表面上负责，要对团队结果负责 1. 小组讨论：新员工入职后三种情况的责任划分 2. 表现负责任 OR 真正负责任 3. 案例分析：“库管发货”中该批评谁、表扬谁？ 4. 故事分享：勇于担当、负责任后的结果 5. 评价真正负责任的标准：有利于组织的终极目标的实现 三、爱岗敬业：忠诚是职场人的第一要素，也是个人品牌的第一要素 1. 讨论：如果从事的不是自己喜欢的工作该怎么办？ 2. 职场上忠诚的几种表现 3. 用心工作：凡事做到超出期望 4. 用脑工作：能一次做好的，不用多次 5. 案例分析：全力以赴 OR 全力应付OR 全心以赴 第三部分 管理者管理技能提升 一、沟通与协调—帮你掌握沟通方法，让团队减少内耗，协同一致完成目标 1. 高情商沟通的五个表现 2. 有效沟通的六个步骤 3. 有效沟通中的人性五层次 4. 沟通的渠道及工作中选择沟通渠道的原则 5. 影响沟通的三个因素 6. 有效沟通应具备的五大心态 7. 有效沟通的人性智慧 8. 有效沟通需掌握的方法 二、目标计划时间管理—帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法 1. 何谓目标管理—让你了解目标管理的重要性 1) 目标制定—让你掌握制定目标的管理工具 2) 目标管理SMART原则 3) 目标量化的五个方法 2. 计划管理—帮你学会基于目标制定可行的计划，合理利用时间的方法 1) 计划分解—让你学会将计划分解到可执行的方法 2) 案例讨论：如何从目标到可行的计划 3) 现场练习：如何制定一个详细计划 4) 总结：从目标到计划的五步骤 5) 时间管理—帮你学会合理利用时间的方法 6) 艾森豪威尔原理（时间管理四象限） 7) 帕累托原理（二八法则） 3. 案例讨论：如何有效制定周计划 三、团队建设与指挥授权—让你带出优势互补、高效的团队 1. 团队建设与组织管理 2. 团队与群体的区别 3. 优秀团队的特征 4. 团队中的角色认知 5. 团队人岗匹配的三要素—人岗相配，优势互补，人力资源最大化 6. 指挥交付工作—交付过程中的“教练式启发” 7. 授权管理—让你学会分层授权，充分挖掘下属的潜能，调动下属积极性 8. 案例讨论：授权中常见的六种误区 9. 有效授权的七个层次 10. 案例讨论：上司交给下属任务，下属为何无从下手？ 四、培养与激励下属—让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队 1. 员工表现的冰山原理 2. 培育主体应有的心态定位 3. 四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点 4. 三种方式培养的关键点：OJT(岗上培养)+ OffJT（集中培训）+ SD（自我启发） 5. 激励中的常见误区 6. 激励的心理学原理：刺激—需求—行动 7. 激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论 8. 激励的十种方法 9. 案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务 五、执行与控制—帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现 1. 执行中的常见误区分析 2. 案例：执行中的结果思维 3. 高执行力习惯的养成 4. 如何从行为习惯上提高执行力 5. 控制三环节（事前、事中、事后）的方法 6. 过程控制中的墨菲定律和海因里西法则 7. 案例分析：控制过当与控制不足 8. 管理者要预测问题 第四部分 管理者领导领导力提升 一、领导力的发展研究 1. 国际上近百年来对领导力研究的经典观点 2. 中国传统文化对领导力的观点 3. 领导力之道 & 领导力之术 4. 领导与管理的五大区别 5. 领导的软权力与硬权利 二、领导力提升训练 1. 提升个人影响力的九个方面 2. 领导的四种类型 3. 情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格 4. 九型领导：针对不同性格的员工，调整领导风格 5. 教练型领导的核心：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题 6. 教练技术的四个步骤 7. 案例分析：管理者运用教练技术如何解决常见问题 8. 案例分享：针对不同员工做领导风格的调整 第五部分 答疑与总结
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