|
《团队领导力的自我修炼》大纲 课程讲师：王群祥 中层管理技能、领导力、执行力、有效沟通、团队建设培训师 授课特色：风格很犀利、案例接地气、问题很实际、方法好落地 课程背景： 企业管理中常见的困惑： 老板困惑： u 企业大了，人多了，管不过来了怎么办？ u 为什么手下总不得力，连人都管理不好？ u 现在的员工怎么了？毫无忠诚度可言！ u 公司工资、奖金、福利都不错，为什么员工还是没有积极性？ 中层疑惑： u 现在的员工，没责任心，能力差，什么事都得自己干！ u 现在年轻人真不得了，不敢管，一管就不干了！ u 我没有亏待手下，为什么他们总在抱怨？ u 管理需要天分吗？我怎么学不会？ 基层抱怨： u 遇到一位好领导如同中彩票，概率几乎为零！ u 为什么领导们都不担当，总让我们背锅？ u 领导们为什么总是高高在上很难接近？ u 最悲催的事情莫过于每天面对一位无能的领导！ 团队是企业中的基本战斗单元，团队的凝聚力、执行力、创新力是企业战略目标实现的有力保障，但企业中，因为有些管理者不具备领导能力，导致老板不满意、员工不买账；往往因为在管理过程中方法简单、手段生硬，致使团队中存在成员低能、士气低落、效率低下的情况。那么团队管理者应该如何提升自己的团队领导能力呢？ 课程受众: 中高管理人员、储备干部
课程时间: 2天 课程收获: 让学员 1. 认知由业务到管理者的角色转换 2. 了解由管理与领导的差异 3. 了解到优秀领导者应该具备什么素质 4. 了解从哪几个方面提升和修炼自己有助于提升领导力 5. 能过学习和演练，掌握提升领导的六大方法技巧 授课方式：案例分析＋实战方法＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评＋课堂练习 课程大纲: 一、 什么是优秀团队？ 1、影响组织绩效的三大因素 2、团队的本质是1+1＞2 3、成为优秀团队的四个条件 （1） 高度认可一致的目标 （2） 高能互补的成员 （3） 共同尊重的规则 （4） 有一位优秀的领导者 4、团队中优秀领导者的价值 （1） 团队的气质是由领导者的风格决定的 （2） 影响团队建设的四大法则 （3） 领导力不足是影响员工敬业度的关键因素 视频案例讨论：这只团队出现了什么问题（士兵突击） 二、 团队领导者的角色认知 1、 由业务到管理的角色转换 轻互动：你如何理解“中jian力量”？ （1） 技术专家——管理高手 （2） 个人业绩——团队绩效 （3） 管理自我——管理团队 （4） 两种压力——三种压力 2、 现代团队管理更需要领导 小组分析：员工为什么会追随你？ （1） 团队管理的三件事 ² 搭团队 ² 定目标 ² 带队伍 （2） 企业中的三种角色 ² 领导者：方向指引者、氛围营造者 ² 管理者：教练指导者、组织管控者 ² 执行者：信息提供者、结果提供者 （3） 领导与管理差别与不同作用 （4） 领导力的五个层次 三、 自我修炼是获得团队影响力的基础 1、修心——积极正向的管理心态 （1） 人人喜欢正能量 （2） 领导者首先是一位有积极信念的人 （3） 正向思维建立：做力所能及的事 案例：地震后，是谁救了他的命 2、修行——结果导向的行动力 (1) 领导者者的行为是下属的模子 (2) 员工的表现是领导者的镜子 (3) 领导者要知行合一使命必达 案例：如何处理停电事件 3、修能——实现能力与职位的匹配 （1） 人的成长是需要榜样的 （2） 管理者的自我能力平衡轮 （3） 高手是如何练成的 案例：外行总经理如何说内行话 4、修德——赢得信任与尊重的根本 （1） 品格是职场竞争力的最高层次 （2） 职场中的“威”与“信” （3） 提高信任度的方向（麦肯锡信任公式） 互动：请选出你最相信的人 四、 成就优秀领导者的六大技能 1、识人用人能力 轻互动：如何用好这三个人 （1） 如何选拔人才 ² 用人不要“去前任化” ² 识别三高人才，找长板 ² 给“老人”贴上积极的标签 （2） 如何招聘新人 ² 招人不要出现“套娃”现象 ² 最好的不一定是最合适的 ² 面试要审查三项核心素质 （3） 如何搭配团队 ² 团队只有互补才会完美 ² 团队中有8种不同的角色 工具分享：贝尔宾团队角色测试问卷 2、凝聚人心的能力 （1） 团队氛围对战斗力的影响 ² 团队战斗力与成员认可度的关系 ² 团队冲突的存在与处理方法 （2） 影响凝聚力的三个素 ² 情感凝聚，越相似越凝聚 ² 利益凝聚，突出利益结合部 ² 文化凝聚，请合适的人上车 （3） 营造氛围赢得追随 ² 领导者要成为营造氛围的高手 ² 营造团队氛围的四个方法 ² 营造氛围也可制度化 历史案例：吴起用兵 3、方向引领能力 轻互动：ABC三位经理，谁的做法最可取 （1） 明白目标从哪里来 ² 先有目标后有工作 ² 组织目标从上到下分解的逻辑 （2） 如何贯彻执行企业目标 ² 目标传达要遵循“三不”原则 ² 执行目标要有军令如山的意识 ² 中层要有对上补位的意识 （3） 如何给下属定指标 ² 制定目标要符合SMART原则 ² 将目标变成可量化的指标 ² 让下属接受挑战性指标的四个方法 工具分享：目标分解的阶梯法 4、远谋决断能力 （1） 管理就是决策 ² 管理者需要不断抬头看路 ² 不同层级领导者的远谋深度不同 （2） 领导者的决策障碍 ² 情感障碍 ² 专业障碍 ² 阅历障碍 ² 信任障碍 （3） 有效决策三步曲 ² 如何让自己站得高看得远 （4） 集体决策的原则与方法 ² 头脑风暴的三不原则 ² 集体决策的平等思维法 体验练习：头脑风暴决策法 5、激励赋能能力 （1） 警惕组织中的“佛系现象” ² 管理者不要吝惜自己的掌声 ² 企业常见的激励方法 （2） 反馈激励的三个要点 ² 正向激励要真诚而具体 ² 负向激励要以事实为依据 ² 促进型激励要让员工自我对照 （3） 授权赋能给空间 ² 不懂授权会限制下属的能力 ² 正确理解“用人不疑，疑人不用” ² 工作授权三步曲 ² 找对授权对象的两个平衡 ² 呵护“信任”跟进检查的三个技巧 ² 正式授权的三个过程 （4） 教练赋能给能力 ² 团队领导者要承担教练员工使命 ² 新员工引导要做好3721 ² 技能教练四步法 ² 为老员工赋予新的使命避免心死 ² 启发员工自己找答案，避免反授权 心理学故事：习得性无助 基于事实的BEST负面反馈法 启发责任的六问法 6、沟通协调能力 （1） 高情商的价值 ² 补齐自身短板的最快方式是依靠团队 ² 要做团队中受欢迎的人 （2） 成为领导要先做好下属 ² 让上司喜欢自己的四个要点 ² 对上沟通的四带原则 （3） 平行沟通要避免匮乏心态 ² 平行沟通的常见障碍 ² 高效横向沟通的六大策略 （4） 向下沟通需要拒绝暴力 ² 要有给下属扶梯子的意识 ² 对下沟通要以赋能为目的 ² 对下沟通的语言禁忌 ² 发挥提问的威力 ² 布置工作的四步沟通法 课堂练习：信息传递 课程总结
| 
