众所周知，企业发展的关键在于管理好员工队伍，因为人是一切成就的决定因素。现代员工队伍成员包括九零年后出生的员工，他们在企业中的地位和生产力将决定企业未来的命运或前途。赋能员工是现代管理者的责任也是他们面临的最大的挑战。

杰克韦尔奇先生说：“要管理，更好领导,21世纪伟大的管理者是教练式领导”

根据调查研究，企业在发展中已经建立了完善的制度、流程和工艺，但管理者因为沿袭了原有的管理和控制，忽视了对人主动的培育和激励，所以会产生管理控制过度而领导不足状况，造成员工积极性不足、执行力不强，工作按部就班，思想相对僵化。现代管理思想认为，企业旨在成为一个让员工发挥最大潜力的场所，管理者应给予员工大力支持，鼓励并提供信息和机会的过程，使员工能够更有效地发挥自己的能力；中层管理者应不断升维，转型成为团队教练型领导者，将培育激发员工放在首要任务。教练，这种激励潜能、提升效率的技术，已成为管理者最有效的管理技术之一。教练式领导如一面镜子，令对方及时调整心态认清目标，在工作中不断有效的沟通和激励对方，以最佳状态去创造成果。教练型管理者将在员工身上发现他的潜能，然后引爆潜能，让员工在绩效表现上大放光芒，帮助通过赋能员工实现目标。

本课程从分析了新生代员工动能不足分析，成为员工愿意追随领导与新生代员工有效沟通、激励、培育赋能员工的方法，教会管理者如何理解员工特点，发现可培养人才，通过管理、领导与教练式领导的对比，让学员认识三类手段优势与劣势，建议学员从原有的强化管理控制到形成领导力，把影响力转化到日常的工作情景中，更好培育、激发、辅导员工进行团队建设、有效激励和培养，旨在不断提高新生代团队的工作意愿能从而加强团队战斗力

● 理解员工成长：从团队动能不足分析，理解员工成长的文化，反思自身领导修为

● 成为赋能领导：成为从管理者向赋能型领导的角色和转换，提升修炼领导力影响团队

● 融合员工关系：掌握与员工的沟通与协调技巧，提升团队的效能

● 激励员工成长：运用教练式沟通激发员工自动自发

● 培养员工能力：运用方法工具培养员工能力成长

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：管理干部

课程方式：理论讲授+研讨+演练+视频观摩+团队PK+总结复盘

一、激励的定义

1、        专注力调查

2、        激励的定义

3、探讨激励的源头

4、动力循环圈

二、马斯洛需求层次论

1、生存需要

2、安全需要

3、社交需要

4、尊重需要

5、自我价值实现

三、双因素理论

1、保健因素

2、激励因素

1、目标激励

2、评判激励

3、表率激励

4、危机激励

5、尊重激励

6、参与激励

7、荣誉激励

8、竞争激励

9、文化激励

10、感情激励

小组讨论、分享：日常工作中的常用的非物质激励手段

案例：海尔”启明焊枪“及”飞燕镜子“

案例：海底捞的感情激励做法

1、指挥型员工的特点

2、关系型员工的特点

3、智力型员工的特点

4、工兵型员工的特点

1、针对指挥型员工的具体激励方法

（1）明确的设定工作目标，邀请参与讨论计划

（2）使他们的工作有一定的自主性

（3）表现出真切地期望 ,并明确物质奖励计划

（4）创造机会,让他们承担挑战性任务

（5）鼓励竞争

2、针对关系型员工的具体激励方法

（1）关心他们的个人生活，给他们一些交流感情的机会

（2）授权工作之后，应承诺为他们担负一定的责任

（3）及时与他们沟通工作的进展,并给与鼓励与支持

（4）强调工作完成对于团队和成员的重要性，注意指明完成期限

（5）让她策划组织活动,会议,事后公开表扬与嘉奖

3、针对智力型员工的具体激励方法

（1）与他们探讨问题，不要试图说服他们

（2）肯定他们的思考能力，对他们的分析表示感兴趣

（3）提醒他们工作目标与方向，别过于追求完美。

（4）赞美他们的一些发现和创意，公开表扬，命名申请专利

（5）多安排学习、进修、行业协会，提供必要的资源支持

4、针对工兵型员工的具体激励方法

（1）为他们做决定，制定明确、详尽的目标与计划

（2)支持他们的工作，对于他们的认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励。

（3）多询问工作与生活的状况，多给与关心、帮助

（4）多给他们出主意、想办法

（5）尊重他们个性，不要勉强他们

七、激励四项基本原则

案例：你是我在公司里最重视的人

案例：李鸿章“杀一个，赦一个，奖一个，激一个“

案例：留住员工留住心

1、衡量员工发展层次的两把尺子

(1)辅导的起点

(2)衡量员工发展的第一把尺子-能力

(3)衡量员工发展的第二把尺子-意愿

(4)判断下属能力的三个指标

(5)判断下属工作意愿的两个变量

(6)在具体任务面前员工呈现的四种状态

小组讨论分享：学车的心路历程

2、员工发展的四个层次

(1)员工发展第一阶段-热情的初始者

(2)员工发展第二阶段-梦想的学习者

(3)员工发展第三阶段-勉强的贡献者

(4)员工发展第四阶段-独立自主的完成者

3、各阶段员工的特点

·他是初学者，对任务不熟悉缺少经验

·他具有主动性，乐于接受建议

·他充满热情、愿意学习

·信心是基于自我认为与某些可转移技能而非现实

·由于对工作难度的低估，他开始感到挫折

·他的热情开始下降

·沮丧、不知所措，困惑

·对工作感到恐慌与疑问

·逃避并推卸责任、好争论、抱怨

·他开始有自己的想法与理解

·他愿意独立工作但缺乏信心

·他有时可能会自我怀疑

··他的投入在兴奋和忧虑之间波动

·寻求领导的参与和支持

·可能对目标或任务失去兴趣

·以前表现过能力现绩效下滑

·他有信心取得成功

·他相信自己的能力、乐于分享工作经验

·始终胜任，有理由的相信

·常常报喜不报忧

·他喜欢独立工作

·他有时喜欢冒险

(5)员工能力状态的变化

(6)员工意愿状态的变化

(7)发展阶段五个重要诊断问题

(8)案例：吉尔升职记

4、各阶段员工的需要

.他的工作热情以及可转移的技能被肯定

.明确的目标 (角色、任务、行动)

.知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么

.在这儿工作的不成文的规定

.实务训练、练习的机会

.行动计划有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做

.工作结果时常得到反馈与指导

.工作的优先顺序

.明确的目标

.远景

.经常得到有关工作成果的反馈

.有进步时得到赞扬

.有人 告诉他/她不必害怕犯错误

.知道某些为什么要那样做的理由

.有机会讨论他她所顾虑的问题并交流感受

.让他参与制定工作计划

.需要一位平易近人的良师或教练

.有机会表达他的顾虑

.得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧

.测试想法的机会

.客观地看待经验与技能，以建立起信心

.高水准的能力与绩效得到赞扬与肯定

.协助启动工作，以避免拖延

.变化与挑战的机会

.一位良师型的领导者,而不是老板型的领导者

.自己的贡献得到感谢

.自主及权威

.与他人分享知识与技能的机会

.受信赖被尊重

1、领导他人的行为不是与生俱来的

2、两种不同的领导的行为

(1)指导行为的定义与具体表现

(2)支持行为的定义与具体表现

3、四种不同的管理风格的特点

·提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何

·角色定义

·以单项沟通为主

·由领导做决定

·细密的监管并负责

·一步步的指导

·维持简单并明确

·提供:谁、什么、何时、何处、如何及为什么

·解释决策并给予对方要求澄清的机会

·双向沟通

·由经理做决策

·通过问问题来确认其能力水平

·肯定下属的小小进步

·鼓励下属提供建议

·积极的聆听

·由下属自己作决定

·双向沟通和参与

·支持敢于承担风险的下属

·称赞工作表现

·褒奖并建立信心

·授权工作

·描述大环境

·由下属做决定

·相对宽松的监督

·监测下属的活动

·强调结果

·维持可解除

4、四种不同的管理风格的合理使用

1、定义:建立伙伴关系

2、建立伙伴关系的步骤

(1)就目标达成协议

(2)就发展阶段的诊断达成共识

(3)就目前和未来的领导型态达成共识

(4)就适用于每个目标的领导行为达成共识

(5)就沟通的方式与频率达成共识

3、建立伙伴关系议定表