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《 MTP中高层管理者综合能力提升》大纲（10天版） 课程讲师：王群祥 管理技能、团队打造、领导力提升、有效沟通、员工职业化培训师 课程受众: 中高层管理人员 课程背景: l 为什么有些管理者，被提拔后，角色转换困难，很难胜任管理岗位？ l 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ l 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者后却力不从心？ l 为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ l 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ l 为什么有些管理者自己忙死，下属闲死，却只会自己干，不会培育下属？ l 为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？ 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。 MTP课程，是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中，重点在于通过启发管理的心智模式，指导管理者的管理思路，教会管理者管理诊断，把握管理本质，掌握关键方法和技巧，更有信心，有能力，带领团队实现战略目标。 授课方式: 案例体验＋实战方法＋角色扮演＋提问互动＋小组共创＋测验转化 授课特色: 气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，自由问答解决实际困惑 课程设计思路： l 基于企业各级管理者的成长需要，按照由低到高，由意识到行为，由管理科学到领导艺术，由线性思维到结构化思维的逻辑，系统的搭建课程架构； l 基于讲师多年管理经验和企业咨询经验，针对中高层管理者在管理中的常见问题，结合现代管理的需求，以提升必备的通用能力为基础打造课程内容； l 课程实施前，将通过对客户的访谈和调研，根据企业管理状况和学员的实际情况，针对性的调整课程内容，以实现上接企业战略，下接团队绩效的目标。 通过培训，学员将获得如下收获： ² 认知自己的组织角色和责任，找准工作方向 ² 深入认知个人水平是团队的天花板，找到努力方向 ² 把握自我修炼的要点，掌握自我完善的方法 ² 系统地掌握提升组织绩效的工具和方法，以及问题解决之道 ² 学会如何建设高绩效团队，提升执行力 ² 认知由管理到领导的本质关键点 ² 掌握通过赋能提升员工动力的方法 ² 学会领导力提升的方法和技巧 课程目录： | 模块 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 以绩效为导向，提升管理者为员工执行力铺路搭桥的能力 | | | | | | | | 通过分享与共创，找到转化的关键点，制定个人落地计划 | |
课程大纲： 第一部分：激发自我的力量——管理者的自我认知与修炼 前言：对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥应有的作用，首先必须认清组织角色，明确管理责任，管理者只有清楚自己的角色和责任，才能做出正确的管理行为；只有了解组织对自己的能力要求，才能找准提升方向，不断完善自己，继而成为优秀的管理者。所以，管理者是否具备正确的管理角色和责任认知，决定了管理者的工作成效。 第一章 管理者的角色与责任认知（6H） 一、作为管理者，你如何理解自己的角色与责任 1、 由业务到管理的角色转换 ² 管理的本质是通过他人完成任务 ² 由基层到中心的身份转换 ² 不要凡事亲力亲为 互动：业务与管理的区别分析 2、 管理者的使命与责任 ² 创造绩效：组织业绩承担者 ² 培养团队：组织人才培养者 3、 管理者的角色认知 （1） “中jian力量”的多种含义与多种责任 （2） 管理者的四大角色与十项责任 ² 对上：战略执行官 ² 对下：战场指挥官、技术教练员 ² 同级：团队助功手 三、如何当好战略执行官，承担绩效结果的责任 1、 认知战略执行官角色与责任 互动：给优秀员工画像 ² 给出满意结果是优秀员工唯一评价标准 ² 管理者要起到“承上“的作用 ² 管理者要承担团队结果责任 2、 责任一：军令如山不否定 ² 讨论：三位经理谁的做法最可取 ² 管理者要时刻传递企业正能量 3、 责任二：向上补位不质疑 ² 视频案例：没有不可能 ² 不要用战术条件的不具备质疑战略的合理性 4、 责任三：向下传递不走样 职场案例：老板要不要感谢他？ ² 管理者要对工作存在敬畏心 四、如何当好战场指挥官，承担工作成败的责任 小组讨论：团队业绩不佳是谁之过？ 1、 指挥官的角色与责任认知 ² 指挥官对团队绩效的影响作用 ² 团队业绩不好应该更换管理者而不是辞退员工 ² 管理者个人的信念决定了团队的士气 ² 员工工作动动力的三个来源 2、 责任一：做对决策指明方向 ² 正确决策做对事 ² 战前动员提士气 ² 战后讲评不推责 3、 责任二：周密计划未雨绸缪 ² 工作计划的四个作用 ² 工作计划管理的5W2H ² 工作部署需要集思广益 4、 责任三：即时反馈营造氛围 ² 反馈的价值与形式 ² 三种反馈方式 ² 促进性反馈的四步走 五、如何做好业务教练员，承担培养下属的责任 1、 管理者要授人以渔 职场案例：这位新经理犯了什么错误 ² 组织中最贵的是会培养人才的人才 ² 管理者是教练员而不是运动员 ² 保障员工工作到位的五大机制 ² 管理者常见四种教练错误 2、 管理者要承担员工成长的责任 ² 培养员工的三赢局面 ² 员工成长的721法则 3、 管理者要搭建培训培养体系 ² 新人入职引导体系 ² “传帮带“体系 4、 管理者要营造学习的氛围 ² 让员工多“经历“ ² 让员工多参与 ² 让员工多反思 ² 让员工多碰撞 课堂练习：根据不同情景选择相应的教练方法 六、如何做好团队助攻手，承担内部客户责任 心理测试：你是否有合作共赢的心态 1、 助攻手的角色认知 ² 华为的雁行文化与协作意识 ² 部门间的沟通链与鄙视链 2、 部门间工作配合的障碍 ² 企业中存在部门墙 ² 利益竞争 ² 个人英雄主义 ² 沟通不到位 3、 横向协作需要思想认识到位 ² 信息共享意识 ² 内部客户意识 ² 互相补位意识 4、 横向协作需要责任担当到位 ² 主动处理工作中的灰色地带 ² 责任矩阵的用法 案例分析：这是谁的责任？ 5、 横向协作换位思考到位 ² 换位思考的四要素 工具分享：优秀企业的责任矩阵图 第二章 自我管理与职业技能提升（12H） 一、 为什么要进行自我管理 1、 职业发展的四个阶段 2、 自我管理是管理团队的基础 3、 自我觉醒是自我管理的起点 4、 自我管理的四项修炼概述 案例分析：小玉和小珊的区别 二、 心态管理，管理者更需要积极心态和正能量 视频案例：这支团队出了什么问题 1、心态是如何影响命运的 ² 不同心态形成了不同的心智模式 ² 人生的富足心态与匮乏心态 ² 积极心态是自我管理与职业化的起点 ² 心态与性格的关系 2、打破社会脚本，开启自我觉醒 ² 盘点你的习得性无助 ² 打破性格决定命运的魔咒 ² 调整心态，迁善行为 3、树立正确的职业发展观 ² 我为什么选择这份职业 ² 换位思考平台的价值 ² 我为我的选择负责 互动体验：对“选择”的认识不同，状态不同 4、树立正确的组织完美观 案例：某企业HR风波 ² 正确看待企业中存在的问题 ² 正确看待领导和同事的不足 ² 正确看待并融入企业文化 5、树立正确的职场价值观 ² 企业中的公平理论与社会惰化现象 ² 你是企业的主角还是龙套 ² 避过六个离职风险期 三、 形象管理，完善自己的职业形象 1、什么是职业化 ² 职业化三要素 ² 职业形象的与影响力 ² “装、模、做、样“四步形象管理法 互动游戏：给你心目中的领导画像 2、榜样的力量 ² 你的行为是员工的模子 ² 员工的行为是你的镜子 ² 复制自己的职业形象 3、修炼外显形象的五个要点 ² 养成标志性仪态 ² 优化肢体语言 ² 发挥“亲和“的魔力 ² 积累振奋人心的词汇 ² 不八卦或嘲笑他人 课堂练习：肢体语言练习 4、修炼内涵形象的四个技巧 ² 专注行业前沿 ² 与他人分享梦想 ² 激情与理性兼备 ² 学会讲故事 四、 时间管理，要事第一，提升工作效能 1、为什么总觉得时间不够用 ² 什么是高效能 ² 时间对工作效能的影响 ² 警惕身边的时间黑洞 ² 时间管理的ROI（时间管理毛利率） ² 浪费时间的三无现象（无目标，无计划，无重点） 互动游戏：剪时间（你还有多少时间用于奋斗） 案例：乔布斯的着装（你的时间将投向哪里） 2、如何用好有限的工作时间 ² 学会吃掉三只青蛙 ² 找到自己的专注时间 ² 为艰巨任务找到兴奋点 ² 学会区分轻重缓急 ² 用帕雷托法则做好三件事 ² 学会礼貌的说“不” 练习：如何安排王经理的一天（时间四象限） 3、克服拖延立即行动 ² 拖延症的表现及危害 ² 形成拖延症的三个根本原因 ² 克服拖延的5项法则 ² 学会自律，养成习惯 互动：好习惯与坏习惯 五、 沟通管理，做一位高情商管理者 (一) 高效沟通的价值 1、沟通对团队绩效的四大价值 2、沟通对个人发展的三大帮助 ² 沟通融入，实现人际 ² 征求意见，获得安全 ² 共享信息，赢得支持 (二) 是什么影响了我们的沟通 1、沟通不畅的根本原因是什么？ ² 沟通的核心目标 ² 沟通障碍的心理根源 ² 性格对沟通的影响 DISC性格测试与讲解 2、改善沟通的三个前提 ² 如何赢得尊重改善沟通 ² 共赢思维改善沟通 ² 情商对沟通的影响 视频案例：高情商沟通 (三) 改善沟通的四个维度（望、闻、问、达） 1、望-用心观察（识别情绪，营造氛围） ² 沟通的三个平衡 ² 如何识别情绪 ² 情绪的确认与控制 ² 五步控制沟通情绪 体验练习：自我状态调整 2、闻-移情倾听（感同身受，赢得信任） ² 聆听的五个层次 ² 移情倾听的特点 ² 如何做到移情聆听 互动：倾听能力自测与分享 3、问-引导提问（挖掘需求，启发责任） ² 引导性提问的价值 ² 质疑性提问与引导性提问 ² 开放性提问与封闭式提问 互动游戏：猜数字 4、达-尊重式表达（聚合目标，达成一致） ² 影响表达效果的因素有哪些 ² 回顾沟通目标四步曲 ² 尊重式表达四个步骤 小组练习：换种说法来表达 (四) 职场中的沟通技巧 1、 如何向上沟通获得认可 ² 做领导喜欢的下属 ² 克服向上沟通的位差效应 ² 向上沟通的“四带原则” ² 如何给领导提建议 2、 如何向下沟通获得尊重 ² 向下沟通的四个主要场景 ² 向下沟通的五个禁忌 ² 双向沟通，避免知识诅咒 互动游戏：撕纸 3、 如何平行沟通获得支持 ² 平行沟通前要想清四个问题 ² 赢得同事支持的6个技巧 ² 维护长期协作关系的五多五少 第二部分：提升绩效的力量——工作管理与绩效达成能力提升 前言：管理者的核心使命之一就是创造绩效，这也是管理者的价值体现，如果不具备提升组织绩效的能力就谈不上胜任力。但是在管理者为组织创造绩效的过程中，常常因为缺少工作方法导致事倍功半，常常因为缺少解决问题的正确思维，而出现偏差错漏，甚至造成重大损失。所以管理者必须掌握绩效管理的科学的工具，提升解决问题的能力。 第三章 高效能目标管理与计划执行（12H） 一、目标对组织的价值是什么？ 小组活动：看图找数字，体验什么是目标 1、 组织目标及分类 2、 目标管理的核心：提升组织绩效 3、 目标管理的两个阶段五个步骤 （1） 目标的制定阶段 ² 制定总目标：让组织有目标 ² 分解子目标：让个人有目标 （2） 目标的管理阶段 ² 计划管理：让目标有落地蓝图 ² 控制管理：为目标注动力、控风险 ² 评估管理：找到下一步行动的基准线 4、 影响目标实现六大因素分析 （1） 组织因素：上下不同欲是关键 （2） 个人因素：解决“三不”是重点 二、目标管理第一步，制定目标 小测试：请描述企业的关键目标和你的成果贡献 1、 目标是前进的导航仪 ² 企业要坚持目标先行原则 ² 团队目标来源于企业目标的分解 ² 员工要先有目标后有工作 2、 用SMART原则确保目标的有效性 ² 不要把目的当目标 ² 让目标可衡量、可评价 ² 让目标有难度而又切实可行 ² 目标要与工作行为直接相关 ² 明确时间才能不拖延 课堂练习：制定自己的行动目标 3、 企业制定目标的四个维度与四个矛盾 ² 财务目标：长期与短期的矛盾 ² 客户目标：变化与稳定的矛盾 ² 内部运营目标：效率与风险的矛盾 ² 学习成长目标：投入与收益的矛盾 4、 鼓励员工自己定目标 ² 个人目标是最持久的驱动性 ² 挑战性目标更能激发潜力 互动游戏：你选哪个靶子 5、 个人目标与组织目标的结合 ² 员工有目标感才能使命必达 ² 组织总目标与个人分目标的关联关系 ² 团队目标确认的“对流法“ 工具分享：《团队目标确认单》 三、目标管理第二步，目标分解 讨论：哪位经理的做法是正确的 1、 上下同欲是目标有效落地的前提 ² “中坚”力量在企业目标贯彻中的作用 ² 目标执行中常见的三宗罪 2、 如何解决目标的“三不”问题（不清晰、不理解、不接受） （1） 目标分解的价值 ² 不再遥不可及 ² 阶段反馈的依据 ² 让员工不断获得成就感 经典案例：加州水晶大教堂的落成 （2） 目标的制定与分解要开好两个会 ² 战略研讨会 ² 目标分解会 （3） 目标分解需要三个到位 ² 对上理解到位 ² 上下沟通到位 ² 员工参与到位 3、 目标分解的“阶梯法” ² 每个目标都要有对应的实现措施 ² 目标分解的穷尽原则 ² 自上而下指标分解原则 ² 自下而上措施保障原则 4、 如何让员工接受挑战性目标 ² “标杆法”激发员工挑战欲 ² 价值法强化员工的责任感 ² 历史参考法激活员工的企图心 ² “OKR工作法“四大优势 课堂练习：工作目标的三级分解 四、目标管理第三步，制定计划 小组讨论：如果领导给你或你的部门下达了你认为不可能完成的目标，你该怎么办？ 1、 计划的四大作用是目标落地的保障 ² 计划的“蓝图”作用 ² 计划的预判作用 ² 计划的提示与聚焦作用 ² 计划的一对一责任 2、 制定计划的“倒排节点法“ ² 节点排布前的六个问号 ² 节点排布要避免理想主义 ² 要做好三步计划自检 ü 时间与结果矛盾自检 ü 时间与资源矛盾自检 ü 资源与结果矛盾自检 3、 计划管理要用好“5W2H“ ² 用“3C法则“布置工作 ² 用333法则对照检查 ² 在计划中设置反馈点 共建共创：设计实用的计划管理模板 五、目标管理第四步，检查辅导 案例讨论：下属工作不到位是谁之过 1、 管理者是员工的绩效伙伴 ² 避免坐等结果的官僚主义 ² 避免成为过度授权的甩手掌柜 ² 管理者要为下属扶好梯子 2、 目标有效执行的逻辑 ² 人做事的逻辑 ² 定目标、追过程、拿结果的因果关系 3、 目标管理需要过程控制，让会做的人不走偏 ² 你检查什么才能得到什么 ² 目标过程管控的三个要点 ² 过程管理中需要促进性反馈 ü 促进性反馈的三个要点 ü 正向反馈要真诚而具体 ü 负向反馈要以事实为依据 4、 目标实现需要教练辅导，让不会的人会做事 ² 救火队长是如何养成的 ² 技能教练的四步法 ² 用”GROW”教练技术让员工锁定目标 互动体验：如何更快地找到答案 六、目标管理第五步，评价复盘 1、 目标管理的闭环思维 ² 企业和个人如何才能自我跨越 ² 目标管理的PDCA循环 ² 工作复盘四步法 ² 回顾目标不是秋后算账 ² 评估结果要标准先行 ² 分析原因要对事不对人 ² 经验总结要有提升方案 2、 绩效考核是目标复盘的重要形式 ² 绩效考核不等于目标评价 ² 绩效管理的价值与常见的四大难题 ² 绩效指标提取的“三维思考法” ² 绩效评价中六个问题 ² 绩效面谈的“六步法” 3、 目标差异的分析方法 ² 分析差异是以绩效提升为目的 ² 造成目标差异的三类原因 ² 利用“关联图表法“查找根本原因 ü 构建清晰的问题描述 ü 参与者自查自纠 ü 影响因素逐一分析 ü 因素分析结果的整合 4、 目标复盘结果的应用 ² 用复盘结果检核战略管理的科学性 ² 用绩效差异指导内部管理与学习提升 ² 让本次绩效结果成为下次绩效标准的起点 课堂练习：绩效反馈与改进计划的制定 第四章 高水平问题分析与有效解决（6H） 一、问题分析解决第1步——系统状况评估 （一）分类结构——全面查明具体问题 1. 什么是问题：标准与实际的差异 2. 线性思维与结构思维的差异 3. 问题分析需要结构思维 ² 横向总体分析与纵向结构分析相结合 ² 透过现象看本质，找准问题根本 ² 大处着眼，小处着手 思维游戏：看谁先找到答案 （二）优先次序——评估排出轻重缓急 1. 解决问题要抓住主要矛盾 2. 制定衡量轻重缓急程度的标准 3. 剥离虚假的问题 4. 问题级别的评估的三个要点 5. 目标导向，避免问题陷井 （三）临时措施——快速采取紧急应对 1. 应对问题，临时解决的原则 ² 先控制后果，再处理问题 ² 先处理影响，后查找原因 ² 先快速有效，再考虑改进 2. 决策的速度胜于质量 3. 临时措施不一定是方案完美 小组讨论：如何应对客户堵门 二、问题分析解决第2步——深入问题分析 （一）了解详情——准确定义描述问题 1. 统一认识是正确分析的前提 2. 描述问题的三化原则 ² 量化利于对照 ² 图像化利于理解 ² 行为化可以去伪存真 练习：描述你身边的问题 （二）持续发问——多层识别可能原因 1. 识别问题以良好的沟通为基础 2. 避免触发干系人的心理防御 3. 鼓励解决问题的人避开主观假设 4. 用启发式提问 5. 避免先入为主的判断 6. 用5WHY思维梳理因果链条 模拟演练：启发式提问 （三）找出根源——确认针对真正原因 1. 解决方案的“症状解”和“根本解” 2. 在根本原因和表面症状之间做判断 3. 问题根源的验证 三、问题分析解决第3步——理性方案决策 （一）避免误区——清晰明确决策思路 灵魂拷问游戏：要不要扳铁轨 1. 草率决策的危害 2. 影响决策的四个主观因素 ² 阅历因素 ² 价值观因素 ² 专业因素 ² 惯性思维 3. 用周密分析控制试错成本 4. 避免情绪干扰 名企案例：IBM科学决策五步法 （二）全面考虑——团队产生选择方案 1. 一言堂与集思广益的利弊对比 2. 集体参与才有集体责任 3. 用好结构化头脑风暴 课堂练习：头脑风暴法 （三）兼听则明——多维做出最终决策 1. 不同意见是“治未病”的良药 2. 建立公平的决策机制 3. 用六顶思考帽法获得全方位碰撞 四、问题分析解决第4步——提前预防应变 （一）反复征询——客观识别潜在问题 1. 没有预判就没有防范 2. 要有闻味道的习惯 3. 德尔菲法，高效实用判断预测 4. 识别评价和权衡碎片信息与苗头 5. 重要问题需要“专家评审” 课堂练习：德尔菲法的应用 （二）图形思维——依次提出可能原因 1. 思维导图的强大作用 2. 纵向横向探询找出所有可能原因 3. 确定大原因（大骨干）的方法 4. 呈现可能的原因（次骨干） 5. 绘制鱼骨图进行归类、整理 （三）措施选择——目标导向，效果第一 1. 解决问题需要正向心态 2. 计算方案的费效比 3. 锁定目标，借力使力 4. 评估复盘，沉淀经验 ² 复盘四步法 ² 用行动学习六要素反思问题处理效果 ² 归类问题，固化流程 体验练习：复盘工作中的问题 第三部分：引领团队的力量——管理方法与领导艺术相结合 前言：管理工作与业务工作最大的区别就是由亲力亲为变为通过他人完成任务，由成就自己变成成就他人，由我能变成大家能。所以，管理者首先要搭建符合组织发展需要的团队，其次对团队成员进行赋能和培养，并通过科学的管理方法和领导艺术相结合的方式，为团队创造执行条件，激发内在驱动力，从而提升组织绩效。 第五章 高绩效团队建设与人才培养（6H） 一、什么是高绩效团队 1、团队的本质是1+1＞2 2、成为高绩效团队的四个条件 （1） 高度认可一致的目标 （2） 高能互补的团队成员 （3） 共同尊重的机制规则 （4） 有一位优秀的管理者 案例讨论：这是不是一支优秀的团队 3、团队发展的四个阶段及其特点 （1） 组建期 （2） 震荡期 （3） 规范期 （4） 迭代期 二、如何做好团队组建期的管理 1、团队组织的三个关键词 （1） 拔：衡量人才的三高四问 （2） 揽：招人的四个理念 （3） 搭：成员互补的价值 工具：团队角色测试 2、团队组建初期要避免埋下两个坑 （1） 人员急上岗 （2） 项目急上马 3、团队组建期的四定 （1） 定人：选择最佳胜任者 （2） 定岗：做好人岗匹配，人尽其能 （3） 定目标：指引团队的方向 （4） 定规则：明确做事的基本原则 案例：李经理该派谁去新市场 4、团队快速行动的要诀 （1） 能者先劳，赋予使命 （2） 拆解目标，聚焦要事 三、如何顺利度过团队的震荡期 1、震荡期要避免两个错误： （1） 对问题员工不教而杀 （2） 遇到冲突人云亦云 2、团队震荡期要做好“四个调整” （1） 调心态：团队的完美由我决定 （2） 调行为：找出害群之马 （3） 调氛围：提升团队的凝聚力 （4） 调方向：加强目标的过程管控 3、稳定队伍的三个方法 （1） 自我完善，言传身教 （2） 求同存异，建立互信 （3） 发挥非正式领导者的作用 四、如何让规范期的团队也能高效执行 1、规范期的管理要避免两个极端 （1） 不做甩手掌柜 （2） 不做独裁君主 2、团队规范期要建立三大体系 （1） 建立议事决策体系 （2） 建立激励奖惩体系 （3） 建立沟通协作体系 3、规范期提升执行力的方法 （1） 给能人授权 （2） 给懒人画饼 （3） 给新人赋能 五、如何培养团队成员，实现迭代升级 1、团队管理者要有两个警惕 （1） 不要让“成熟”麻痹了自己 （2） 不要让潜规则形成负面文化 2、高效团队需要持续做三个突破 （1） 管理需要持续不断地创新 （2） 不仅追求结果，更要追求“效能” （3） 把优化组织作为常态 3、建立学习提升机制，提升团队整体素质 （1） 运用行动学习，打造学习型组织 （2） 对标行业先锋，优化团队成员 （3） 盘点业绩短板，迭代工作标准 （4） 树立先进典型，引领组织文化 4、管理者要做日常工作教练与辅导 （1）管理者要当好教练员的角色 （2）管理者常犯的四种教练错误 （3）教练员工的三个要点 ² 技能指导四步法 ² 让下属学会时间管理（日工作三分法） ² 激活意愿，赋予使命 （4）教练员工的GROW模型 （5）不要替下属背猴子 工具：启发责任的六问法 第六章 打造铁血执行力的五大策略（6H） 一、组织执行力的影响因素 1、执行力的本质 2、员工（执行者）的十大委屈 3、管理者的八大困惑 4、影响员工执行力的两大因素 5、组织执行力打造的三个侧重： ² 高层管理者侧重于理念和意识打造的 ² 中层管理者侧重于方法和技巧研究 ² 基层执行者侧重于习惯养成。 案例：组织中的滑铁卢与马蹄铁效应 二、打造高效执行组织的五大攻略 1、选对人（人对了，事儿才有可能对） （1） 打造高能互补的团队三个要点 （2） 要找到组织中的三高人才 （3） 高效执行者的4A模型 （4） 团队矩阵与情境化管理的四个要点 ² 知人善任 ² 信任与授权 ² 调整心态，激发斗志 ² 提升角色认同感 2、做对事（执行不是说了就做，而是先找对方向） （1） 战略指引与目标导向的价值 （2） 年初务必做好目标的宣贯与分解 （3） 目标共创与分解8字诀 （4） 如何保证下属做对事 ² 目标落地执行的逻辑 ² 布置工作五步法 ² 让员工自己找准KPI （5） 过程跟进，聚焦要事 课堂练习：员工日工作三分法 3、完善机制（大棒加胡萝卜仍然有效） （1） 监督检查机制 ² 监督检查以完善的计划为基础 ² 监督检查以完善的制度为支撑 ² 监督检查的3+3原则 （2） 考核评价机制 ² 考核中直线经与人力资源部的职责分工 ² 绩效考核评价的常见问题与解决方法 ² 绩效面谈的六个步骤与话术技巧 （3） 激励反馈机制 ² 工作反馈的价值 ² 激励的四项原则与方法 （4） 沟通协作机制 ² 沟通提升工作协同性 ² 沟通提升员工参与感和动力 ² 布置工作需要双向沟通 故事案例：六只猴子的故事 4、理顺系统（警惕执行中的组织障碍） （1） 权责系统管理 ² 组织中的授权技巧 ² 授权与反授权 （2） 流程系统管理 ² 流程管理中的崔西定律 ² 由个性化到标准化到模板化 （3） 信息与资源共享系统 ² 打破组织中的本位主义 ² 打造高效的信息共享平台 案例分享：优秀企业的权责流程体系 5、塑造文化（让执行价值观溶入骨髓） （1） 行业赶超文化 ² 找到行业标杆的效能标准 ² 给员工一把自我衡量的尺子 （2） 团队榜样文化 ² 领导者要做好员工的镜子 ² 在员工中树立榜样 （3） 业务创新文化 ² 找到可创新的业务空间 ² 给下属容错空间，呵护积极性 （4） 结果导向文化 ² 结果评价员工价值的唯一标准 ² 促进成果的七大行协 （5） 克服拖延文化 ² 拖延症的三大病因 ² 克服拖延的三个理念与五项指令 第七章 卓越领导力修炼与5G领导艺术（6H） 一、领导者的角色认知 1、 企业中的三种角色： （1） 领导者：方向指引者、氛围营造者 （2） 管理者：教练指导者、组织管控者 （3） 执行者：信息提供者、结果提供者 讨论：你身上有几种角色？ 2、 现代团队管理更需要领导力 课前测：你的领导力水平得多少分 （1） 领导与管理差别 （2） 以90后为主体的员工需求什么 （3） 领导力的核心是影响力 （4） 领导力水平的五个层次 二、自我修炼是获得非权利影响力的基础 1、修心——积极正向的管理心态 （1） 人人喜欢正能量 （2） 领导者首先是一位有积极信念的人 （3） 正向思维建立：做力所能及的事 案例：地震后，是谁救了他的命 2、修行——结果导向的行动力 (1) 领导者者的行为是下属的模子 (2) 员工的表现是领导者的镜子 (3) 领导者要知行合一使命必达 案例：如何处理停电事件 3、修能——实现能力与职位的匹配 （1） 人的成长是需要榜样的 （2） 管理者的自我能力平衡轮 （3） 高手是如何练成的 案例：外行总经理如何说内行话 4、修德——赢得信任与尊重的根本 （1） 品格是职场竞争力的最高层次 （2） 职场中的“威”与“信” （3） 提高信任度的方向（麦肯锡信任公式） 互动：请选出你最相信的人 三、提升领导力的五种艺术（5Give） 1、 “引”的艺术——给方向 （1） 奋斗目标才是最深层的驱动力 （2） 领导者要登高望远 ² 有远见卓识才有追随者 ² 登高望远的四个做到 （3） 领导者要描绘组织蓝图 （4） 学会给下属讲故事 （5） 指导下属进行职业规划的“七步三定”法则 工具分享：员工成长IDP设计模板 2、 “教”的艺术——给方法 （1） 影响团队绩效的两大因素 （2） 培养人才的心智模式 ² 你的价值要通过员工体现 ² 成就他人就是成就自己 ² 员工皆有天赋 （3） 领导者要成为员工的导师 ² 信任是导师的基础 ² 沟通是导师的技能 （4） 培养人才不等于技能培训 （5） 教练员工的四大障碍 （6） 指导员工成长的三个要点 工具分享：教练员工的GROW模型 3、 “放”的艺术——给空间 （1） 是什么扼杀了员工的创造力 （2） 乘法领导者与除法领导者的区别 （3） 释放空间就是挖掘潜力 （4） 释放空间要有包容心态 （5） 科学授权的三步曲 4、 “夸”的艺术——给反馈 （1） 团队成员的三个驱动力 （2） 人人有被认可的需求 （3） 正向激励是最有效的驱动方法 ² 8种常用的正向激励 ² 表扬的四项基本原则 （4） 特殊时期激励员工的两个原则 工具分享：一分钟称赞法 5、 “爱”的艺术——给关怀 （1） 领导者要学会营造氛围 （2） 领导者要有做家长的心态 （3） 关爱下属的三个关注，三个一起 （4） 让互相关爱成为一种文化 历史案例：吴起用兵 企业案例：员工关怀的“一二三四” 第四部分：知识转化的力量——学习成果复盘与行动计划 前言：培训效果是以绩效改进为检验标准，学员是否在学习后提升了绩效呢？关键在于学员是否快速将所学知识转化为管理行为，但是随着培训结束和时间的推移，所学知识将存在周期性衰减甚至遗忘，有些学员甚至直接将所学知识束之高阁。因此本训练营将在培训收尾阶段引导学员进行关键知识的强化复盘，并制定个人提升和行为转化计划，以保证培训效果的落地性。 第八章 行动学习与IDP设计（6H） 本章节将通过学习复盘，自我反思，心得分享的方式，再次相互启发，强化知识记忆，促进共同提升，通过个人实践承诺和制定提升计划的方式，促进学员学以致用。 一、什么是行动学习 1、行动学习六要素 2、行动学习的操作流程 3、行动学习在企业中的应用 二、释放群体智慧 1、自我回顾总结（安静时刻） 2、轮流分享（击鼓传花） 3、亮点提炼（头脑风暴） 4、互相启发（海外游学） 三、制定个人IDP 1、IDP是什么 2、IDP的价值 3、制定自己的IDP 4、分享与完善 5、我对组织的承诺 四、培训总结 1、高光时刻：评比与颁奖 2、领导总结讲话 几点启示： u 培训不是包治百病的良药，是一种启发和潜移默化地影响 u 培训投入不等于即所得，企业要加强后期的行为转化 u 不要将培训视为福利，它是人才培养的方式之一
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