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由“难”到“易” -新晋干部管理能力提升 培训背景： 一场突如其来的疫情让当今组织发展的特点变现的更加鲜明，组织从过去的不变到今天的不断变化，对管理提出了许多新的需求。变革、行动、文化、场域成为了管理者必须要聚焦的要点。 但是为什么现有的组织 生产效率总是增长缓慢？为什么我们的管理总是流于一种形式，缺乏强大的执行力？为什么我们的企业文化很热闹，员工却离心离德？为什么我们努力管理的团队总是士气不高，没有战斗力？为什么我们的高级人才有能力却无法对企业产生业绩实效？激励做了许多，但是用不好人，留不住人，不能发展人的问题依然存在……… 这些问题困扰着组织的持续生长，而引起的原因通常是高、中、基层管理的角色认知不清，推诿现象严重，管理层与上，中、下层之间的沟通缺失，工作的主动意识不佳，执行力不强，不能有效推动员工成长等因素带来的。 课程收益： 1、了解中坚干部之角色职责，在工作中发挥管理者应有的功能。 2、改善管理思维，提升执行意识，增强责任感。 3、深入深化组织团队运作中应遵循的原则，让组织有效运作发挥效能。 4、了解人力资源管理的要素核心，能在组织工作中做好选、用、育、留。 5、学习如何成为一个优秀的领导人，建立领导权威、培养、激励下属、授权工作。 6、认识沟通的艺术性，在组织内建立无障碍的沟通环境。 课程时间：4天（全天授课时间不超过6小时） 课程大纲 第一天 转化工具： 管理与领导区别表 9种不同员工检查表 领导力生长SFFCC表 管理迭代思维表 授课方法： 授课 案例分享 互动提问 第一章：管理的认知 1、你有你的计划，世界有自己的计划 2、黑天鹅与灰犀牛 案例分析：两个2018年的故事 3、管理对于组织发展的重要性 4、什么是管理 案例：他们为什么失败了 5、管理的核心价值 6、什么管理者 7、认知管理角色 8、错误管理角色的三个问题 9、管理角色认知 规划者、问题发现与解决者、检查与监督者、内部客户、绩效伙伴、教练员、领导者 第二章：领导力的发挥 1、领导力的来源 领导的意义 领导力=影响力 影响力的来源（小组讨论） 2、如何建立影响力 3、建立领导的特质 4、因情境而异的权变领导力 领导的四种风格 【活动：《领导风格测试》】 因人而异的风格使用 5、面向未来管理者的素质模型SFFCC 第二天 转化工具： 55、38、7法则 金字塔法则 正反法、SDS法、非暴力沟通模型 托马斯基尔曼模型 授课方法： 授课 案例分享 互动提问 第三章：沟通是卓越的前提 1、案例：于经理的烦恼 2、什么是沟通 3、沟通的三大障碍 4、语言表达的重要性 准备 高情商表达技巧 案例：表达训练 5、倾听的重要性 什么是倾听 倾听的5个技巧 案例：无声的盗窃 6、反馈是避免黑洞的关键 忠告的风险 7、沟通实战 向上沟通 什么是向上沟通 领导关注的核心点 向上沟通的5个关键 平行沟通 跨部门该沟通障碍来源于哪里 为什么要做好跨部门沟通 跨部门该沟通的核心：整体思维、自我思考、冲突处理 向下沟通 如何批评员工 如何表扬员工 如何给员工分配工作 第三天 转化工具： 高效团队组织模型 组织文化传承模 奥德福激励理论 组织有效激励四原则 授课方法： 授课 案例分享 互动提问 第五章：如何激励下属 1、下属缺乏积极性的原因 什么是激励？ 三种类型的激励方式 马斯洛需求理论 赫兹伯格的双因素理论 激励的原则、策略、方法 2、有效激励的四种核心方式 3、部属的培育与教导 为什么要培育下属？ 水落石出?水涨船高？ 【案例研讨】 4、掌握培育的要点 OJT、OFF-JT OJT的重要性 5、训练四部曲 工作教导的步骤与要领 6、主管在管理上所面对的问题与挑战 授权是什么？ 授权的真正意义何在？ 为什么不愿授权？ 有效授权的原则与技巧 委派部属职责之内容与技巧 如何透过授权增进部属能力 授权四步 第六章：打造高绩效团队 团队思维的建设 案例：人力资源专家给联想的一封信 案例：他们为什么失败了？ 优秀团队的思想变革 1、关于“团队”理念的升维思考 高绩效团队的标准 案例研讨：小米团队案例分析 案例研讨：“他们”为什么失败了 高绩效团队的7个准则 构建高绩效团队的关键 A、构建共同信任 管理者构建团队信任5个关键 B、统一团队信仰 星巴克咖啡案例探讨 信仰对于团队凝聚的作用 做好信仰传承的四个关键：相信、传播、演绎、坚持 C、目标一致、结果导向 目标共识对于团队的重要性 目标与结果之间的联系 什么不是结果 无视结果的危害性 D、广纳意见与建议 适度采纳他人意见：关注不同群体的反馈 广开言路：改善沟通机制
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