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《克服团队协作的五种障碍》工作坊 谁适合来参加？ ◆ 真实团队版：企业老总及直接汇报的核心高管、企业高管及其核心团队、事业部领导者及其核心团队、项目组、某一部门； ◆ 经理人版：高管、中高管学员； 课程时间：2天 学习后有什么收获？ ·提升团队领导者个人领导力； ·全面认识并理解团队协作原理； ·充分了解团队协作的五种障碍； ·熟练掌握团队协作技能的理念、工具和方法； ·增强团队凝聚力，提升工作绩效； ·提升成员的敬业度、组织健康度，进而建立一支高凝聚力的领导团队。 为什么要参加该课程？ 在《团队协作的五大障碍》的前言中，兰西奥尼指出，“如果你能让一个组织中的所有成员齐心协力，你就可以在任何时候、任何市场状况下、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。” 然而，这对于大多数企业家或团队领导者而言，不过是一个非常美妙的愿望而已？该怎么做才能实现呢？ 答案是从领导者学习如何打造高凝聚力的领导团队开始。 ◆ 这里的所说“领导团队”和通常意义的“领导班子”建设有相似之处，但又不完全相同。过去我们比较强调领导者带团队的能力，在这里指的不仅领导者能够带人、培养人，更为重要的要学习如何带团队去战斗、去打仗，去打胜仗！并在此过程中实现领导者的自我成长。也就是带领领导团队及其所辖部署一起去打赢每一场战役，赢得每一场战争的胜利。在当今市场环境下，企业的生死不亚于战争年代的残酷，这毫不夸张！ ◆ 如果你所在的企业还处于四平八稳、例行公事状态，那就是到了做出改变的时候了。缺少压迫感、紧张度的组织环境恰恰是企业走向没落的征兆。 ◆ 如果你的企业已经面临困境、苦苦挣扎，那就更是到了寻求新思路的时刻了，苦苦挣扎时刻也正是做出关键选择的最佳时刻。无数历史一再告诉我们，外在环境的变迁是永恒的，但企业的成功恰恰诞生于那艰难岁月的选择。 ◆ 如果你的企业处于不好也不坏，盈利水平还不错，内部管理比上不足比下有余，那你就需要多加小心了。 ☞ 首先，在行业中你的竞争对手对你虎视眈眈，比较一下两家的利润率可能最能说明问题。 ☞ 其次，看与竞争者的市场活力比较。什么是市场活力？身处期间的人自然有感觉。 ☞ 第三，也是最重要的，公司内部的氛围和士气。沉闷、无奈、硬着头皮坚持，到处充斥着“自扫门前雪”，“有人欢喜有人愁”。 学习方式是什么？ 《克服团队协作的五种障碍》作为课程是由一系列互动式活动练习构成的。每一项活动都力求简单，简单到怀疑其有效性。但其背后的原理是真实可靠的常识，并得到了20多年大量团队的实践验证。 ◆ 我们这次课程先从了解兰西奥尼其人其事开始。兰西奥尼先生有12本著作，构成了以领导团队建设为核心的组织健康体系。组织健康是一个既简单又遍布整个组织的行为改变过程。改变组织行为，“团队”仅是一个切入点，当然这也是最重要的关键点。但如何能够坚持不懈的在整个组织中加以运用，并形成联动效应，最终和组织绩效形成系统性的正向反馈机制，是需要更加深入的学习和探讨的。 学完后，回到企业该怎么用？ 这是我们课程设置的重点！ 这套体系本就来自于企业真实运作和咨询实践中萃取出来的，天然的就带有实用性和有效性。尽管不同组织和团队所面临的状况各不相同，发展阶段和组织成熟度也有较大差异。但从增强组织健康程度，强身健体，“在实战中锻炼队伍”的角度，这套体系给了我们无数的切入点和操作框架。 无论是领导者自己信奉，从而带领领导团队开启从上到下的“组织健康之旅“；还是在组织中的某一局部的一个小团队率先获得成功，从而带动其他团队效仿乃至引发在整个集团的漫延。也无论从改变团队会议方式开始，逐步扩展到整体组织会议体系的变化；还是从个人绩效到强调团队绩效的操作变化，都可以进入实质性的组织健康与团队协作的应用之中。 附：工作坊课程大纲
附：团队Leader 高绩效团队打造路线图 按《团队协作的五大障碍》寓言故事中主人公凯瑟琳给我们的启示： 第一件事是观察审视自己---深化自我认知。 1、阅读《CEO的五大诱惑》、《动机》，两本书的结合读本。开启自我教练过程。开启领导者的自我觉察。 2、邀请一对一专业高管教练辅导。理解逻辑层次与领导动机。 3、熟悉团队形成的基本规律和流程。 第二件事是盘点团队成员---团队成员现状和自己的期望。 1、了解团队成员性格类型，通过DISC专业测评。 2、审视对团队而言每位团队成员的独特价值。 3、每位团队成员的弱项或存在的问题。团队包容和容忍度。 第三件事是开启团队协作---第一次外出会议团队工作坊 1、全体进行《团队协作的五大障碍》的必要阅读，熟悉工作坊背景和基本概念。 2、召开一次《团队协作的五大障碍》读书活动，分享模型和完成《团队协作现状测评》。 3、正式启动第一次团队外出会议。可与专业外部引导师合作，也可以自己做。 第四件事是团队实践（会议模式）---巩固团队工作坊取得的约定和承诺。 1、加大与团队成员的接触频率。建立《每日报到会》制度和每周团队领导者与每位团队成员一对一交流机会。这是看似最简单，做起来最难的一步。 2、强化我们“在一起”的价值。重视《周战术会》，将其视为推动组织运转的发动机。及时发现和解决困扰组织绩效的核心问题。 3、集中力量解决核心问题，展现团队可见能力。《战略专题会》和《月度战略会议》议题将全部来自于《周战术会议》的战略停车场。也就是处理好影响战略落地的障碍性问题或组织中发生的典型事件。（年度战略问题的研讨或更长时间维度的战略规划等议题，也会出现在战略停车场中。与此并不矛盾）。 第五件事是定期盘点——每个季度至少要召开一次领导团队《外出会议——团队工作坊》 1、季度战略计划和业绩回顾。并非述职报告会，而是团队成员全面、系统了解公司整体运转情况。相关资料和分析报告要预先准备好。 2、团队协作情况自我评估和反思。进一步明确和强化团队在善意解读彼此的信任、良性冲突、集体承诺、共担责任和共同关注团队总结果，五个维度上的取得的进步和需要改善的地方。对于在明确性、一致性和完整性上尚需要强化的问题上交换意见，并设定更多的约定和规则，以利于下一阶段的工作开展。 3、组织中关键岗位人员的盘点和意见交流。审查关键岗位缺岗情况和能力短板，商讨人员调配和发现人才。 4、竞争环境和竞争对手情报分享。 |
