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VUCA时代六维领导力 课程背景 当前企业大多数中高层干部都是从基层或专业人士提升上来的，他们过往都有着良好的敬业心和优秀的个人业绩，但公司因为发展的需要，现在期望他们贡献的是能够带领一个团队去取得一个部门或科室的组织绩效。因此，在公司的舞台上： 中高层管理干部知道自己需要扮演好哪几个角色吗? 中高层管理干部知道自己的领导与沟通风格并如何建立个人领导魅力吗? 中高层管理干部在面对各种问题和人际压力，如何通过有效的沟通来解决呢? 中高层管理干部又是如何提高下属们的工作热情，造就自主、高效的执行团队? 本课程是专门为中国企业中高层管理干部所开发的课程，它以很强的实用性和可操作性特点，秉持学术研究的态度紧密结合当前企业中高层干部的管理能力现状而精心研制，使您的中高层管理干部成为企业真正的铁骨脊梁! 课程目标 1、全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。 2、掌握有效的与上级、平级和下级之间的协作和沟通技巧。 3、让中层干部掌握部属培育、激励、和授权的技巧。 4、了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的和谐的工作环境。 5、建立团队执行文化，建立高效的执行团队。 课程特色 系统性：课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，绝非单纯几个管理模块的拼凑。 有效性：课程核心理论和管理技能是众多五百强企业反复验证的管理经验和工作方法，具有很强实用性与时效性。 应用性：非传统教学方式，旨在"学以致用，立竿见影";每项内容都透过实际的案例和操作工具，引导学员找到解决管理问题的原则，并学习到最实用的操作工具，直接拿来使用。 趣味性：整个培训过程，采用学员互动，现场模拟场景训练等多种方式，使气氛热烈，学员在开心之中掌握实战技能。 课程方式 1、上课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象。 2、理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。 3、透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。 工具提供： 1、SMART法——坚持制订目标的基本准则 2、象限时间管理法——规划并合理利用时间 3、SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法 4、感情激励法——以情感关怀激发员工的工作热情 5、榜样激励法——树立一个榜样，带动整个团队 6、猴子管理法——让员工学会管理好自己的工作 课程时间2天，6小时/天 课程对象总经理，副总经理，部门经理，主管，部门骨干，储备干部。 课程大纲 第一讲：自我管理-角色定位力 测试：角色认知能力自测 一、作为下级的角色认知 1、作为下属的角色——职务代理人 2、做下属的四项职业准则 3、下属常见角色错位 案例讨论：某公司经理角色错位成自然人 二、作为同事的角色认知 1、角色定位分析 2、职责与角色 3、部门主管之间常见现象误区 4、管理理念的转变 互动研讨：如何当好内部客户 三、作为上司的角色定位 1、现代经理作为管理角色的转变 2、对下属管理者工作全景分析 3、现代职业经理的五大角色 互动研讨：作为上司，我能给下属什么? 测评研讨：中层领导角色评分表 第二讲：以人为本-情境领导力 测试：领导能力自测 案例研讨：唐僧为什么能当领导 一、领导力分析 1、权力分析 2、权力戒律 3、影响力分析 4、权力与影响力 案例讨论：简单执行不等于领导 二、好领导八项特质 1、要有一颗公心 2、成为业务的领头羊 3、诚信 4、预见性 5、煽动性 6、坚持 7、亲和力 8、关心下属 案例讨论：IBM如何打造领导力 三、四种领导方式 1、领导方式的多样性 2、下属的发展阶段性 3、领导方式分析 4、领导方式运用 案例讨论：下属眼中的领导 互动研讨：面对不同的员工该使用什么样的领导行为? 第三讲：情感账户-人际沟通力 测试：沟通能力自测 一、为什么沟而不通 二、如何与上司沟通 1、常见的沟通障碍 2、沟通形式一：接受指示 3、沟通形式二：汇报 4、沟通形式三：商讨问题 5、沟通形式四：表示不同意见 三、与同级沟通 1、同级之间沟通为什么难 2、同级之间沟通的三种方式 3、如何积极地沟通 四、如何与下属沟通 1、常见的沟通障碍 2、沟通形式一：下达命令 3、沟通形式二：听取汇报 4、沟通形式三：商讨问题 5、沟通形式四：推销建议 案例讨论：下属和上司沟通 互动研讨：盖茨先生的沟通难题 拓展游戏：管理活动竞赛 第四讲：潜能引爆-员工授权力 测试：授权能力自测 案例研讨：一个缺口的圆 一、可以授权吗? 1、授权是什么 2、授权不是什么 3、为什么不授权 4、经理授权的特点 二、授权的三要素 1、职责描述 2、工作分派 3、权力分解 案例讨论：卡尔松的授权 三、授权的四种工作类型 1、必须授权的工作 2、应该授权的工作 3、可以授权的工作 4、不应授权的工作 四、授权五原则 1、权责对策 2、适度授权 3、个性化授权 4、循序渐进 5、建立“约定” 案例讨论：善于授权和用权 互动研讨：工作中哪些是可以授权给下属做的 第五讲：自动自发-员工激励力 测试：激励能力自测 案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意 一、激励概述 1、激励定义 2、精神激励VS物质激励 二、激励三部曲 1、选准对象 2、了解需求 3、满足需求 互动研讨：员工的真实需求是什么 三、激励五大法宝 1、法宝一：认可 案例讨论：女保洁员舍命擒小偷 2、法宝二：尊重 3、法宝三：关怀 4、法宝四：信任 5、法宝五：荣誉 案例讨论：杰克·韦尔奇的便条 四、目标激励 1、树立组织的共同愿景 2、用共同的目标指引员工勇往直前 3、让员工良好的发展机会清晰可见 4、制定组织与个人目标 5、制定重点改善目标 6、规划员工职业生涯 案例讨论：青岛港员工的梦想版 五、参与激励 1、开展合理化建议活动 2、共同制定目标 3、分别承担改善责任 4、采用民主决策制度 5、注重过程参与 6、参与中实现信息共享 案例讨论：通用公司的全员决策 六、情感激励 1、建立员工互助基金委员会 2、举办生日/婚礼庆祝会 3、记录员工的愿望，并帮助他们实现 4、给员工写个人评语 5、给员工的父母写信/寄礼物 6、关心员工本人，而不只是工作 7、管理者应从日常工作做起 视频学习：电视剧《逆转女王》给本部长过生日 互动研讨：如何让员工在亲朋好友面前有面子? 拓展游戏：日本麦当劳的太太基金 第六讲：团队赋能-部属培育力 测试：部属培育能力自测 一、部属培育的重要性 案例讨论：英特尔公司的员工心态调整法 二、对症下药 1、部属学习需求的掌握 2、工作职务的需求分析 3、个人成长的需求分析 4、掌握需求的手法 案例讨论：服装厂经理的教练式辅导 三、工作教导的要点与步骤 1、说明 2、示范 3、操作 4、定期检查 案例讨论：西门子的CPD 四、部属培育的基本步骤 1、明示培育目标 2、掌握培育的要点 3、制定训练计划 4、训练的实施 5、成果的评估 6、部属的职涯发展与指导重点 7、部属培育的成功关键 案例讨论：“训练日”的感觉 互动研讨：我的部属培育计划 课程总结：重点知识回顾 互动：问与答，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
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