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全员绩效考核培训大纲 【课程背景】 绩效考核是企业深化三项制度改革、推进“三能”机制建设的重要抓手，可有效激发干部员工担当尽责、创新创造的积极性、主动性。 绩效考核的目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。要想切实发挥绩效考核“指挥棒”作用，必须把相关工作落到实处。 下达指标要实。不同岗位、不同工种担负的职责任务不一样，考核标准、结果等级也不一样。企业要以科学务实的态度，有针对性地下达基本、提升和奋斗“三级跳”指标，让每名员工都清楚地知道，跳得越高，摘到的“桃子”就越多、越大。 考核过程要实。考核不细致、不客观、不公正，会挫伤员工的创造热情。企业要细化考核实施办法，依照业务分工，压实相关人员考核责任。引导相关责任人对照考核细则、评分标准逐条逐项评价打分，以事实和数据说话，确保考核结果经得起检查、检验。 激励兑现要实。考核不兑现，等于白忙活。要遵循任期制和契约化管理有关规定，将考核结果与薪酬奖励、先进评比、岗位任用等紧密挂钩，为促进三项制度改革、加快健全“三能”机制有效赋能。 【课程收益】 1、了解国有企业全员绩效考核的政策文件； 2、学会国有企业全员绩效考核的模式； 3、国有企业全员绩效考核的路径和目标； 4、实施国有企业全员绩效考核的关键要点、难点及应对建议； 5、国有企业全员绩效考核的优秀案例。 【课程特色】 1、实战经验丰富、理论与实际结合，内容实战、实用、实效； 2、神采飞扬、声情并茂、激情四射、深入浅出、形式生动、内涵深刻； 3、实战型解答、以真实案例说明实际问题； 4、观点新颖，论述精辟，学术前沿、传道授业、授人以渔； 【课程形式】主题讲授、互动演练、案例分析、实操练习、多媒体教学。 【课程对象】国有企业中高层管理者、国有企业人力资源从业者。 【课程时间】0.5-1天。 【课程大纲】 一、 国有企业绩效考核概述1．全员绩效考核的内涵与目标（提升效率、激发活力、战略对齐） 2．国有企业绩效考核的特殊性：兼顾经济效益与社会责任 3．政策要求：国企改革三年行动、对标世界一流管理提升等 4．国有企业绩效考核的常见问题与挑战（考核形式化、指标模糊、结果应用单一，部门间协同难、员工参与度低、考核结果公平性争议） 【讨论】您所在企业的绩效考核是否覆盖全员？实际执行中存在哪些痛点？ 【讨论】国有企业如何平衡“经济效益”与“非经济性任务” 二、 绩效考核主要方式方法（一）主流考核工具解析与选择 1．KPI（关键绩效指标）：目标拆解、SMART原则、量化与定性结合 2．OKR（目标与关键成果）：敏捷管理、过程透明化、跨部门协同 3．BSC（平衡计分卡）：财务、客户、流程、学习四维度 4．360度评价：多维度反馈与能力发展 5．积分制：量化考核 【视频】某国有企业积分制考核创新实践？ （二）不同岗位的差异化设计 1．高管：任期制与契约化考核（如ROE、EVA、风险控制） 2．技术/研发人员：项目里程碑、专利转化、创新容错机制 3．职能人员：服务满意度、流程效率、合规性 4．一线员工：操作规范、质量效率、安全指标 【讨论】职能部门（如行政、财务）的考核指标如何量化？ 【案例】某国有企业研发人员项目制考核实践 三、 全员绩效考核步骤及要点（一）部门考核 1．步骤：战略目标分解→部门职责梳理→签订绩效责任书→过程监控→结果反馈 2．要点：避免“一刀切”，区分利润中心与成本中心的考核逻辑 （二）员工绩效考核设计 1．步骤：部门/项目考核目标分解→个人考核目标确定→考核评价→绩效面谈→结果应用（薪酬/晋升/培训） 2．要点：区分“能力考核”与“业绩考核”，避免“唯结果论” （三）项目绩效考核设计 1．步骤：项目管控模式设计→项目分类分级→立项目标确认→里程碑节点设计→动态评估→结项复盘 2．要点：项目制薪酬与考核挂钩、风险共担机制 【讨论】职能部门（如财务、HR）的考核指标如何量化？ 【讨论】跨部门项目考核中，如何划分责任与权重？ 四、 绩效考核指标提取及考核表设计（一）部门考核 1．公司战略目标及年度工作任务分解 2．部门分类考核设计 3．部门绩效考核周期及指标体系 4．部门绩效考核结果应用 【案例】某国有企业部门绩效考核实践 【练习】所在公司部门绩效考核指标 （二）员工绩效考核设计 1．员工考核周期及内容 2．考核指标、评价标准、指标权重等设计 3．评价主体及权重设计 4．考核结果及其应用 【案例】某国有企业员工绩效考核实践 【练习】所在公司典型岗位绩效考核指标 （三）项目绩效考核设计 1．项目绩效管理设计要点 2．企业对项目的管控模式 3．项目分类考核设计 4．项目过程考核与结项考核 5．项目绩效考核结果应用 【案例】某国有企业工程项目考核实践 【案例】某国有企业研发项目考核实践 五、 全员绩效考核设计的难点与风险点分析（四）难点 1．指标设计：量化困难（如党建、创新）、目标过高或过低 2．数据真实性：部门间数据壁垒、人为美化业绩 3．文化阻力：员工抵触“打破铁饭碗”、中层“老好人”倾向 （五）风险点 1．公平性质疑：考核结果与员工感知偏差大，引发内部矛盾 2．短期主义：过度关注当期业绩，忽视长期战略投入 3．合规风险：考核结果应用违反劳动法或国资监管规定 【讨论】如何解决历史遗留的“论资排辈”对考核公平性的影响？ 【讨论】如果考核结果导致核心人才离职，应如何调整机制？
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