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深化一体化管控，打造国有资本战略支撑力 培训大纲 【课程背景】 党的二十届三中全会明确，要深化国资国企改革，推进国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大。 近年来，国家政策一直在强调国有企业的改革和世界一流企业的建设，比如，国务院国资委的相关指导意见和国企改革三年行动方案都有对集团一体化管控的要求。 本次培训旨在通过“战略共识-机制重构-实操赋能”三位一体解决方案，助力国企实现一体化管控，让国有企业既保持“央企战斗力”，又激发“基层创新力”： 战略穿透：集团目标与基层行动无缝衔接； 风险可控：重大经营风险100%纳入监控视野； 活力释放：在合规框架下激发微观主体创新动能； 【课程收益】 1．为什么要实施一体化管控； 2．解决一体化管控实际困惑； 3．降低所属单位协同摩擦； 4．激发共建一体化管控动力； 【课程特色】 1、实战经验丰富、理论与实际结合，内容实战、实用、实效； 2、神采飞扬、声情并茂、激情四射、深入浅出、形式生动、内涵深刻； 3、实战型解答、以真实案例说明实际问题； 4、观点新颖，论述精辟，学术前沿、传道授业、授人以渔； 【课程形式】主题讲授、互动演练、案例分析、实操练习、多媒体教学。 【课程对象】国有企业中高层管理者、国有企业人力资源从业者。 【课程时间】0.5-1天。 【课程大纲】 一、一体化管控，是国有企业从“做大”到“做强做优”的必然选择 （一）政策驱动： 1．国务院国资委《关于加快建设世界一流企业的指导意见》明确提出“增强集团化管控能力”，要求国有企业实现战略、管理、资源、文化“四统一”。 2．国企改革深化行动方案（2023-2025）将“优化国有资本布局”列为重点任务，强调通过一体化管控 打破“散、乱、弱”格局，提升抗风险能力。 （二）国际竞争压力： 1．全球产业链重构背景下，国际巨头（如西门子、通用电气）通过 高度协同的集团管控强化技术壁垒，倒逼中国国企加速整合。 2．中美科技博弈加剧，国有资本需通过集中力量办大事 的模式突破“卡脖子”领域（如芯片、高端装备）。 （三）国企现实挑战：管控失效的隐性成本 1．资源错配顽疾： ① 分子公司重复投资导致产能过剩 案例：某钢铁集团下属5家子公司竞相扩建同类产线，利用率不足60%。 ① 资金分散管理造成 财务成本高企，统计显示，集中管控企业融资成本平均降低1.2个百分点。 2．风险传导失控：子公司违规担保、盲目扩张引发 系统性风险 案例：某能源集团因地方公司境外投资暴雷，导致集团市值蒸发超200亿。 3．协同壁垒难破： 信息孤岛、数据标准不统一导致 决策滞后，调研显示，73%的国企存在跨单位数据无法直接调用问题。 （四）战略价值锚点：国有资本效能升级的关键路径 1．规模经济效应：通过采购集采、研发共享降低边际成本 案例：中国中车整合研发资源，高铁核心技术国产化周期缩短40%。 2．风险防控能力： 建立“横向到边、纵向到底”的风险预警体系 案例：国家电网实现全级次企业债务风险动态监控。 3．生态竞争力构建：打造跨产业、跨区域的国有资本协同网络 案例：招商局集团“港口-物流-金融”一体化生态圈拉动整体ROE提升至13.6% 二、一体化管控的核心要点 （一）战略管控：穿透式目标对齐 1．要点：集团战略解码到成员单位的关键指标（如将“双碳目标”分解为各单位的能耗限额） 2．工具：《战略地图分解表》《年度战略任务责任书》 （二）财务管控：资金集中与风险隔离 1． 要点：资金池管理、担保权限上收、资产负债率红线管控 2． 工具：司库系统操作手册 （三）运营管控：标准化与灵活性平衡 1．要点：关键业务流程（如采购招标、安全 生产）的集团标准化 2．负面清单：明确成员单位自主决策权限 （四）人事管控：关键岗位垂直管理 1．要点：子公司董监事委派、财务负责人轮岗制、超额利润分享机制 2．红线：严禁违规兼职、利益输送关联交易 三、分级、分类，差异化设计管控 （一）按企业类型分类： 1．战略核心单位（强管控）：战略目标、高管任命、投资审批权上收 2．市场化竞争单位（适度放权）：保留70%利润分配权，实行职业经理人制度 （二）按发展阶段分类： 1． 成熟期企业：强化现金流管控 2． 培育期企业：加大研发投入考核权重 （三）不同管控模式的选择 1．战略管控 2．财务管控 3．操作管控 【案例】中粮、华润、中化集团管控模式 【行动学习】研讨、汇报、讲师点评本单位管控模式问题及优化思路 四、集团总部功能定位、组织架构、权责清单 （一）集团总部定位 1．集团总部创造价值的方式 2．集团总部的功能定位 3．集团总部的核心职能及管理事项 4．集团管控关键管控条线梳理 （二）权责清单+数字化管理 1．制度设计： (1) 《母子公司权责清单》：明确80项重大事项审批权限（如资产处置金额分级） (2) 《跨单位协同考核办法》：设置协同效益KPI（如资源共享节约成本分成比例） 2．技术支撑： (1) 建设集团一体化数字平台（覆盖人财物、产供销全链路） (2) 植入风险预警模型（如自动识别偏离战略主业的投资行为） （三）文化融合与利益捆绑 1．文化渗透 (1) 集团使命愿景价值观全员宣贯（与绩效考核挂钩） (2) 跨单位干部交流挂职机制（每年不低于10%轮岗比例） 利益共同体设计： (1) 上市公司股权激励覆盖核心子公司管理层 (2) 设立“协同创效奖”（按贡献度分配集团专项奖金池） 【案例】中粮、华润总部定位及组织架构 【行动学习】研讨、汇报、讲师点评集团总部定位问题及优化思路 【行动学习】研讨、汇报、讲师点评本单位主要管理条线问题及优化思路 五、典型问题与对策 （一）矛盾点：地方国企“双重身份”困境（地方政府VS集团要求） ——对策：建立三方沟通机制，将地方发展指标纳入集团考核体系 （二）风险点：并购企业“整而不合” —— 对策：设置3年融合过渡期，保留原团队短期考核豁免权 （三）阻力点：老牌子公司抵触系统对接 ——对策：定制化系统接口改造，设立“数据迁移补偿基金”
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