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邢涛:如何实现公司战略?—4T目标管理系统

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如何实现公司战略?
                     —4T目标管理系统
【课程简介】
  
课程时间
  
2天 (6小时/天)  
授课对象
总裁/中、高层管理者/储备干部
授课方式
内 训(根据客户需求订制)
【课程背景】
做企业就是制定目标和实现目标的过程,小公司靠人治,老板一个人管,事必躬亲,累得要死;大公司靠法制(机制、系统),员工自动自发的工作,而且效率很高。人管人,累死人,这个时代早就过去了,建立高效运营系统已经成为趋势,过去是产品为王、渠道为王,而未来是系统为王,得系统者得天下。
企业的使命就是要是实现战略,中层的任务就是要达成部门的目标,员工个人就是要实现团队和客户想要的结果。战略离我们很远,如何分解?使命显得很大,跟我们有何关系?本次课程就是用“4T”系统(目标制定、目标方案、目标跟踪、目标达成)把公司战略分解为季度和月度目标,把公司月度目标分解为部门和个人目标,并用一套有效是管控机制来达成目标,获得结果。
本课程是具有知识产权的高级训练课程,“4T系统”是实践验证过的有效的目标管理体系,曾帮助过上万家企业达成目标,通过目标分解、责任锁定、过程检查、即时奖罚、改进复制的管理模式实现目标管理,同时本课程带给您“月报月计划、周报周计划、日报日结果、YCYA(超级考核武器)、灵活绩效管理表”等工具,让你轻松管理目标,实现结果。
今天的领导者不仅要学会根据公司战略分解目标,还要懂得通过对机制的设计,文化的落地,过程管控目标的实现,并能够改进纠偏,复制提高。最终摆脱对“能人的依赖,即管理学之父彼得.德鲁克所说的“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”
【课程方向】
以中高经理为对象   以目标管控为手段
以实现目标为目的   以增加业绩为宗旨
【课程目标】
一:你的企业有这些困惑吗?
1.      为什么战略难落地?
2.      为什么目标总放弃?
3.      为什么员工不执行?
4.    为什么人心难凝聚?
二、问题的核心-缺乏目标管控系统
缺乏运营管控系统导致:
1.      目标不清晰
2.      分工不明确
3.      计划不具体
4.      结果不可控
5.      考核走形式
6.      激励没效果
三:什么是4T自运营系统?
1、        什么是运营?-运营就是从计划到结果的过程管控
2、        运营有什么用?-运营是战略执行的保障系统
3、        运营的目标是什么?-运营的最高境界是自运营
4、        什么是自运营?-以利润为核心,自发、自动、自觉的执行系统
5、        自运营的四大表现:
l  企业自动运行
l  团队自觉执行
l  老板自由出行
l  业绩自然很行
本课程就是从建立目标分解体系、学会目标管理方法、掌握目标管控工具、获得有效绩效方案四个维度,帮助组织凝聚人心、建立机制、管控目标、实现战略!
【课程价值】
价值1:有效绩效管理的基本方法
大部分企业都有绩效考核,但多数考核过于死板,流于形式,起不到真正的激励作用,管理者必须掌握一套灵活多变的,适合自己企业的绩效管理方案。
价值2:战略执行的真谛——目标管理
无数企业拥有伟大的构想,只有少数能够执行的公司才能实现,无数企业拥有伟大的战略,只有少数拥有运营系统的企业才能成功。没有战略分解成部门个个人目标,就无法执行。
价值3:理解什么是真正的运营
从目标到结果,从战略到执行的每个环节都是运营
价值4:只有高效的运营系统才能解放老板,业绩翻翻
系统是让人做对的事情,让每个员工不想犯错,没有犯错的机会;系统不依赖能人,不靠老板,靠的是流程和运营,因为好的结果是运营出来的。
价值5:大部分公司都有战略,但无法执行,问题在于战略没有分解
没有分解的战略跟员工没啥关系,那只是老板的一个愿望,战略分解才是执行的开始
价值6: 诞生于英特尔,实践于谷歌、领英,落地于字节跳动的OKR到底怎么用?
如何制定公司、部门和个人的O(目标)?如何分解各级的KR(关键结果)?
价值7:4T月计划和月报如何填写,如何用月报月计划考核?
大部分企业有月报月计划,但不是战略分解的支撑,不是结果的体现,不是量化考核的依据
价值8:为什么大企甚至政府都在用“质询会”模式?
传统的例会效率低,效果差,而质询会模式有流程、有工具、有话术、有效率
价值9:除了KPI,临时的工作怎么监督执行,怎么激励考核?
执行力的秘密武器-YCYA,简单、粗暴、有效
价值10:自运营落地的关键-洋葱会议
日站会、周质询会、月质询会、改进会、复盘会实操演练
【课程模型】

【授课形式】
↠↠不是培训 是训练
↠↠不是讲授 是体验
↠↠不教知识 练技能
↠↠不教书本 练实战
【课程亮点】
↠↠课程类型:干货!干货!实战!实战!效果!效果!
↠↠课程设置:方法多、工具多,演练多、成果多!
↠↠学员收获:现场练习,现场辅导,听得懂、用得上、带得走、学得值。
课 程 大 纲
第一讲:为什么传统的绩效考核效果不好?
                                        ——灵活多变的绩效管理
一:传统的绩效考核的问题
1、人为因素太多,导致考核不公平
2、指标、标准、权重设计不合理,导致起不到激励作用
3、临时工作和不适合KPI的工作无法考核
4、考核无法支撑目标的达成和战略的实现
二:绩效考核等于绩效管理吗?
三:什么是全面绩效管理?
1、如何考核投入、过程和产出?
2、如何运用KCI考核?
3、如何使用GS考核?
4、如何使用KPI考核?
(1)    什么是有效的KPI考核?
(2)    如何提炼指标、标准和权重?
(3)    考核结果如何跟收入挂钩?
(4)    什么是灵活有效的绩效考核?
5、怎么做绩效改善?
(1)    如何做绩效分析?
(2)    如何做绩效面谈?
(3)    如何做绩效和提高?
第二讲:OKR
—促使我们远离舒适区,带领我们超越能力的边界,不断向梦想靠近
一:什么是OKR?(Objectives and Key Results)
1.    O-目标-想要什么? KR-关键结果-如何实现,如何衡量是否完成?
2.    目标与关键结果的关系:如同愿景与执行、蓝图与计划的关系
3.    目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并鼓舞人心的。
4.    关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。
5.    有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。它们必须是可衡量的,可验证的。
二:O-目标有哪几类?
1.     承诺型目标
2.     挑战型目标
3.     公司级的O
4.     部门/员工级的O
三:KR-关键结果的关键点是什么?
1.   目标和关键结果是目标设定的阴阳两面—原则与实践、愿景与执行
2.   关键结果通常包括:收入、增长率、活跃用户、质量、市场份额、客户参与度等
3.   关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点,如果目标设定科学,3-5个关键结果足以确保目标达成
四:OKR如何实操应用?
1.     OKR与KPI有何区别?
2.     如何撰写年度、季度、月度的O-目标?
3.     如何撰写KR-关键结果?
4.     OKR共识会怎么开?
5.     如何召开每日站会、周会、月会?
6.     如何召开OKR复盘会?
案例:【某企业公司级OKR成果展示】
案例:【某企业研发部、产品部、设计部、营销部、电商部、客服部、采购部、财务部、人力资源部OKR成果展示】
【揭秘】
l  英特尔、谷歌、美国在线、领英、甲骨文、推特、宝马、迪士尼、埃克森、三星为什么都在用OKR?
l  字节跳动是如何通过OKR实现行业霸主的?
l OKR适合中小企业吗?OKR适合什么样的行业?
第三讲:如何用目标管理实现战略?
—4T自运营系统
                     
一:企业常见的运营问题

二:如何用4T自运营系统解决问题?
口诀:
1.     战略要分解,计划要具体
2.     架构要合理,职能要落地
3.     分工要明确,职责要清晰
4.     指标要量化,结果要定义
(1)   训练:如何把公司年度计划分解到季度和月度?
(2)   训练:如何把公司月度计划分解到部分?
(3)   训练:如何根据岗位职责提炼KPI?
(4)   训练:如何根据目标制定4T月计划?
案例:【某企业战略分解表解析】

三:如何用会议系统运营管控目标的实现?
1、        训练:如何用质询会代替例会?
2、        训练:如何用改进会解决问题,提升业绩?
3、        训练:如何建立公司五级检查系统?
4、        训练:如何选拔COO?
5、        训练:如何用超级武器YCYA考核临时工作?
案例解析:【某企业销售部经理月计划表】

案例解析:【某企业销售经理改进表】


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