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《情景领导》 【课程背景】 情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企业的高级经理和高级主管。 【培训对象】 适合所有领导 【培训课时】 1天共6小时 【培训目标】 领会运用情景领导知识与技能如何建立高效团队； 掌握如何授权； 实现自我管理； 【培训收益】 1、课前开展问卷或电话调研，主讲老师有针对性解答银行问题； 2、课中有现场演练，达到现场训练、现场承诺、现场结果的效果； 3、课后有三个月的跟踪辅导，督促指导学员落实学习成果，并随时解答学员问题 【授课形式】 1.理论讲解 2.案例分析 3.分组讨论 4.学员分享 5.作业实操 6.小组PK 【课程特色】 互动积极、案例经典、演绎生动、诙谐幽默 【内训定制】 提前两周，通过问卷调研、电话访谈等多种形式，深入全面了解客户及学员需求，设计有针对性的课程内容及培训方式，提供科学合理的整体解决方案及落地工具。或由资深讲师 王建军老师亲自赴企业现场调研，为客户量身定制培训方案，课程内容结合企业实际案例，具有可操作性。输出成果：《领导能力诊断与需求分析报告》。 【课程大纲】 前言：情境领导的核心及其广泛应用 情境领导的核心--领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为 情境领导为我们带来。。。。 第一单元 人员管理 一、领导与管理的区别； 1、什么是领导？ 2、什么是管理？ 自检：请分别把你工作中的领导行为实例和管理行为实例列出3条来 二、领导与管理的差异； 案例1研讨 有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告放在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。 第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。 讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为什么？ 案例1分析 案例1启示 1、领导行为产生的两种结果 2、成功的领导者所具备的三个技巧； 1）了解下属过去的行为。 2）预测下属未来的行为。 3）指导、转变、控制下属的行为。 三、理解“控制”和“操纵”的定义； ★ 案例分析：一家成立于本世纪初的上海金融培训公司，因老板独断专行，事必躬亲，成立十年以来，人才纷纷离职，最后公司也仅有不到8人，且最长年限的员工入职年限是3年，其余员工均不到2年，随着经济下滑，公司市场份额急速萎缩，而同期成立的一家金融培训公司，员工从10人发展到2015年的200人，不仅公司上市，而且业务已发展到向微型企业和三农开展融资业务，其老板的做法决然相反。。。 第二单元 领导风格 研讨：分组讨论什么是领导风格？每个人是什么样的领导风格？思考你的领导风格是如何形成的？ 一、领导风格的定义 1、早期的领导风格 2、两种风格的人物代表 二、领导者行为的两种分类 1、工作行为（Task behavior） 2、关系行为（Relationship behavior） 案例分析： 例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会紧张，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。 例子：当一个新员工分到你们行里，你会要求他们在很短的时间内熟悉各类产品，每天必须达到要求拜访的客户量，他们需要的是完成你做为一个领导者发出的指令。随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。 三、注重领导风格的同时需注意两点 1、行为（ behavior） 2、态度 （attitude） 四、领导模式的结构图 五、风格案例分析 风格一 （S1） 消防队长负责扑灭一场大火。为了及时扑灭大火，挽救人们的性命。队长发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。 会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前有搬过的经历，经理让大家听他的吩咐，由谁来将文件档案、谁负责记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。 风格二 （S2） 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，但他不能确定该从何处着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。 一位经理的部下都是经验丰富的高手。在部门会议上，员工对任务的了解程度和经理一样深刻，这时由经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。 风格三 （S3） 有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理与他进行讨论。 一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。管理者将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，小组成员不具备此项目有关的知识和经验。 风格四 （S4） 你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。 一位新员工在回答客户的询问遇到了困难。他问你该如何处理，你没有时间帮他。最后，这名新员工失误，客户感到失望。 六、测试——领导风格测试 第三单元 评估情景 一、背景因素的组成 二、重要的变量因素—被领导者 三、什么是准备度？ 1、准备度是由能力和意愿两个部分组成的。 2、什么是准备度水平？ 四、准备度案例分析 准备度一： （R1） 例如：一位员工需要学习使用一种新机器，他不知道该怎样操作这台机器，而且也没有兴趣和意愿去学习怎样使用它。 例如：某人第一次上飞行课，他对于在驾驶室该做些什么一无所知，而且对自己控制飞机的能力缺乏信心。 准备度二： （R2） 例如：前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器，但他正在努力使自己成为合格的操作员。 例如：在上了几节课之后，那个飞行学员仍然不能独立驾驶飞机，但只要飞行教练坐在驾驶舱内，他就充满了学习的热情并感到自信。 准备度三： （R3） 例如：前面提到的那位员工现在已经能熟练地操作这台机器，但是现在他对这项工作厌倦了。 例如：尽管这个飞行员在教官的指导训练下已成为合格飞行员，但在第一次单独飞行之前，他对自己独立操作飞机仍然有紧张和忧虑。 准备度四： （R4） 例如：现在那位员工不但能熟练使用这台机器，而且对操作机器感到很开心。 例如：在独自飞行100小时以后，那位飞行员现在已经能够非常的自信地独自完成飞行了。 自查：你的下属现在处于什么阶段 讨论：现在你的辖下员工处于什么样的准备阶段？每种状态的员工占的比例是多少？ 第四单元 选择合适的领导风格 一、情景领导相互影响的因素 二、领导模式与员工成熟水平的对应关系 三、员工状态与领导模式对应图 教练式的领导风格（S1）——告知—指导—指示—建立 引导式的领导风格（S2）——推销—解释—澄清—说服 参与式的领导风格（S3）——参与—鼓励—合作—承诺 授权式的领导风格（S4）——授权—观察—监督—实践 四、将领导风格和被领导者的准备度水平配对 1、案例分析－员工状态确定与领导方式选择 2、情境模拟：某企业要上项目，最近有融资的可能 实操：例举你辖下成员处于何种员工状态，你应采用哪种领导模式？请陈述你的理由。 名人如是说： 松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”领导方式与企业的发展是需要匹配的。
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