《MTP—中高层管理技能提升》课程大纲 主讲: 郭利娟 【课程背景】 企业的管理者,多是由于业绩突出而被提拔上来的,原来在业务岗位干得不错,拥有过硬的专业技术和良好的职业素养。但是,提拔到管理岗位后,很多管理者因为缺乏管理经验,而不懂如何带团队,导致团队业绩差,领导满意度低,原本是优秀员工,现在却成了不合格的干部,有的甚至因此而被辞退,造成企业与个人双输的后果。 目前,大多数企业的管理者常出现以下情况:1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的,或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题,甚至意识不到问题出现,对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热,忽柔忽硬,搞不清什么情况需要什么方式,对自己的管理方式不满意,但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要,搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中,找不到重点。是团队持续还是目标达成,还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标,不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空,造成断层,使得目标难以实现。6.分不清感觉和科学。总是按照自己的感觉做事情,忽略了领导,下属,客户,团队,不以客观事实为依据。7.对人性的了解过少。知道工作,但仅仅知道工作,忽略了人的感受,会导致团队涣散,凝聚力不强,执行意愿低。 MTP课程以管理学理论为基石,在此基础上围绕管理者应具备的基本素质开设如下课程:角色认知、领导能力、授权与激励,沟通能力,时间管理、目标管理、会议管理、团队建设及培养能力,旨在全面提升管理者综合管理水平。 【课程收益】 1.使管理人员了解组织管理的原则,分清自己的角色定位与职责,做好承上启下的桥梁; 2.培养管理人员做计划的能力、指导部属、控制和协调能力; 3.学习如何成为一个优秀的管理者,建立领导权威,并给予工作授权; 4.知人善任,带人带心,学习激励部属的技巧; 5.认识沟通的重要性,掌握高效沟通技巧,建立组织内无障碍的沟通环境; 6.掌握出色的团队领导能力,因人因事而异,学习情境领导艺术,增强自己的领导魅力。 【课程形式】 课程时长:2-6天(6小时/天); 课程形式:以实例讲授为主,情景演练、技巧点评、开放式讨论等; 课程对象:各企事业管理人员。 【课程纲要】 第一部分:管理者个人修炼篇 第一讲 我是谁——管理者角色定位 一、什么是团队? 1.团队的概念 2.优秀团队三要素 二、团队、团体、群体的区别 1.互动讨论三者的区别 2.提炼出三者区别的具体维度:目标、领导、配合 3.领导者的水平是团队的天花板 三、四大角色定位 1.战略执行者:做放大镜不做大气层 2.监督检查者:当司机不当乘客 3.团队打造者:当教官不当保姆 4.团队激励者:当冲锋号不当集结号 第二讲 我的芯片在哪——百分百责任心态 一、从依赖到独立:独立承担责任,独立履行原则; 1.案例:俄罗斯矿山爆炸 2.摆脱依赖,学会独立是执行的开始 二、中国企业的执行障碍: 1.人治文化:无视规则滋生权谋 2.模糊文化:没有标准滋生偏差 3.圈子文化:没有原则投机取巧 三、独立人格: 靠原则做事,拿结果交换; 1.原则大于制度,制度大于总经理 2.做了不等于做好。 四、优秀人才的共同特点:百分百责任; 1.百分百责任,凡事代价的承担者之一,就要为此承担百分之百的责任 2.百分百责任思维操练 五、执行人才的三大标准 1.事前,信守承诺:承诺是最基础的信任源 2.结果导向:以事中,终为始倒推行动 3.事后,永不言败:没有放弃就没有失败 第三讲 我们去哪——目标与计划管理 一、目标制定 1.目标意义 2.目标制定的逻辑 3.目标制定的SMART原则 4.团队目标的头脑风暴法 二、目标的分解 1.什么是目标分解 2.目标分解的原则 3.目标分解的形式 4.目标分解方法 三、目标管理利器 (一)公司级目标制定 1.工具一:德鲁克企业大关键领域目标 2.工具二:BSC平衡计分卡 (二)部门级目标分解 1.工具一:鱼骨图分解 2.工具二:公式分解法 3.工具三:职责转换法 (三)员工级目标分解“四步骤” (四)设定合理目标值 第四讲:我的伙伴如何?——团队高能建设 一、高效能团队的特征 1.优秀的领导 2.共同的目标 3.统一的规则 二、领导权威应用 1.合法权 2.报酬权 3.强制权 4.专家权 5.典范权 三、 工作安排与执行的5R执行系统:从指令到结果的保障 1.R1:结果定义,凡事必有结果; 2.R2:一对一责任,有结果必须落实到我 3.R3:过程检查,对我不相信就必须检查 4.R4:即时奖惩,有检查必须有奖罚 5.R5:改进复制,有奖罚必有复制改进 第五讲:我的伙伴怎么干——让下属玩命干的激励法则 一、激励的心理学原理:刺激—需求—行动 1.激励理论:XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论 2.激励中的常见误区 3.不同层次员工的不同需求 4.工作中激励的十种方式 案例讨论:如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务 二、激励的设置 1.公平 2.稳定 3.兑现 三、激励的一个中心,两个基本点 1.以需求为中心 2.即时 3.仪式 四、激励的注意事项 1.物质激励与精神激励 2.短期激励与长期激励 3.激励的周期 4.激励失效的情况分析 第六讲:我的效能如何更高——管理沟通技巧 一、关于沟通的概念 1.沟通:沟是动作,通是结果 2.沟通的三大要素:表达倾听 反馈 3.沟通的冰山理论 4.沟通的同理心修炼:价值40万的测试题 二、沟通视频:紧急报案 1.表达的主要问题有哪些 2.倾听的主要问题有哪些 3.反馈的主要问题有哪些 三、对上沟通的结构性汇报 1.结论先行 2.上下对应 3.分类清楚 4.排序逻辑 四、对下沟通的工作指导 1.多给方向,少给方法 2.多给原则,少给道理 3.多给引导,少给答案 五、处理冲突 1.冲突的三种原因:个体差异信息闭塞 资源有限 2.冲突处理的五种方式:回避 包容 竞争 妥协 协同 3.处理冲突的沟通流程: a) 表达合作诚意 b) 倾听对方意见 c) 归纳共同点 d) 针对不同点表达意见 第七讲:我的时间为什么不够用?时间管理 一、时间的特性; 1.时间不可逆 2.时间不可储存 3.时间公平 二、时间管理的本质; 时间管理管理的不是时间而是事件 三、时间管理的误区; 1.缺乏计划:猪八戒踩西瓜皮 2.没有重点:一把抓一把乱 3.不会说“不”:来者不拒,麻烦自来 4.事必躬亲:天下第一,唯忙是从 5.善始未善终:人还在,事没了 五、时间管理的工具 1.工作计划,让工作条理化,重点化,标准化 2.工作日志,让工作不遗漏,不混淆,不忙乱 七、时间管理方法 1.时间价值法 2.工作计划法 3.四象限法 4.番茄钟 第二部分:组织修炼篇 第一讲:下属辅导 一、学习的四种状态 我知道我知道的 我知道我不知道的 我不知道我知道的 我不知道我不知道的 二、新老有别 新员工培训:由石头向砖头转变 老员工培训:让其自己说答案 三、辅导方法:僵化辅导与企业教练 四、辅导与劝导 劝导:心态 辅导:方法、技能 五、辅导的理论操作: 费德勒模型 情境领导理论 六、辅导的时机: 新人 新工作 新变化 新需求 七、辅导的grow模型 第二讲: 团队领导力-----优秀团队的定海神针 一、 领导力是影响力; 1.获得下属的追随 2.获得上司的赏识 3.获得平级的支持 二、领导的三种状况; 1.阳奉阴违 2.阳奉阳违 3.自奉不违 三、领导力的“五权” 四、视频案例:周培公带兵 五、团队领导者的角色定位 1.做放大镜不做大气层 2.做司机不做乘客 3.做教官不做保姆 4.做冲锋号不做集结号 六、团队领导者的管理原则“两讲三做” 讲清结果、讲清后果 做检查、做奖罚、做机制 七、韩非子的领导“七术” 众端参照、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言返听 第三讲:团队文化搭建------让团队具备卓越的灵魂 一、企业文化正名 企业文化不是标语、不是口号、不是手册、不是活动 企业文化不是设计出来的 企业文化是沉淀和提炼出来的 二、企业文化是价值观影响行为的力量 三、价值观是判断标准:三观 1.判断是非的标准,是非观 2.判断优劣的标准,优劣观 3.判断得失的标准,得失观 四、认识企业文化 1.文化是潜规则,制度是显规则 2.文化是从领导集团开始的 3.员工不是按规则办事,而是按照潜规则办事 五、团队文化落地五化 1.仪式化:仪式不是形式,是信以为真环境 2.行动化:让员工当运动员不做观众 3.故事化:道理随风而去,故事深入人心 4.可视化:听到+看到=意愿 5.常态化:构建水下冰山不是一朝一夕 第四讲:团队机制建设-----让团队具备卓越的行为 一、机制的重要性 1.机制的目的是平衡 2.机制的效果是无中生有 3.机制需要人性化设计 二、建立机制的原则 1.复制团队:低标准、严要求 2.客户价值:流程化、标准化 3.体现文化:上接文化、下接行为 三、机制选题的方法 1.经常出现集体性错误的地方 2.经常出现重复性错误的地方 3.新员工经常咨询的问题 4.客户经常反映的问题 四、建立机制的方法 1.案例归纳法 2.分工协作法 3.标杆示范法 4.措施改进法 五、企业做机制训练工具 第五讲:团队管理之高效执行------让团队效率最高化 一、执行的假象 按照职责做事 按照任务做事 按照态度做事 二、执行就是拿结果 结果的标准:有时间、有价值、有证据 结果的思维:底线思维、外包思维 三、做结果的方法 1.复述承诺法 2.分解法 3.重点法 四、执行人才的共同特点:百分百责任 视频案例:谢昆山 百分百责任思维操练 五、执行人才的三大标准: 1.信守承诺 2.结果导向 第六讲:问题分析与解决 一、厘清问题的根本目的 二、厘清问题的步骤 1.描述问题 2.将问题具体化 3.对问题进行排序 4.决定分析起点 三、决策制定的根本目的 四、决策制定的步骤 1.描述决策目标 2.设定决策标准 3.找出备选方案 4.进行风险评估 五、问题分析与解决总结与实操 1.实操演练:企业实际问题的实际演练 2.工具使用方法训练
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