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《管理者十项管理能力提升》 主讲：李罡 【课程背景】 管理者作为企业中的中坚力量，向上要辅佐高层领导，完成上级领导交派的任务；向下要领导和管理好团队，带领团队达成目标，取得业绩；水平要跟其他部门的管理者相互配合支持。任何企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得持续的生存发展能力，非常重要的一个要素是拥有一支合格的职业化程度很高的管理者队伍。 但是，很多企业中因为有很多刚被提拔上来的新晋管理者，也有一些企业缺少对管理者的培训与辅导，使得这些管理者在管理中并没有发挥出管理者的作用。甚至他们只是扮演了传话筒和邮递员的角色。结果造成上级不满意，下级直抱怨，同级之间矛盾不断，相互不协作。使企业的管理效能大大降低，影响了企业的发展。 那么，管理者应该具备哪些管理能力，并助推企业发展呢？ 本课程从管理者应具备的管理能力着手，从管理者的角色认知、领导风格、教练能力、沟通能力、时间管理能力、目标管理能力、绩效管理能力、授权、激励、团队管理能力十个方面展开，帮助管理者全面提升管理能力，适应企业发展需要。 【课程收益】 n 提升管理者的自我管理能力，重点从角色认知能力、有效沟通能力、时间管理能力三个方面展开； n 提升管理者的绩效管理能力，重点从目标管理、激励、绩效评估三个方面展开； n 提升管理者的团队发展能力，重点从领导、教练、授权、团队建设四个方面展开。 【课程时长】5天（每天6小时） 【课程大纲】 模块一：管理者的角色认知 一、问题思考：1、工作中，我扮演哪些角色？请用图像描绘出来。 2、为什么会选择这个图像？我看到图像现在的感觉是什么？ 3、请用3——5个关键词概括一下我的角色定位。 二、作为下属管理者的角色定位——经营者替身 作为经营者替身的四项准则； 作为下属管理者常见的角色误区 三、作为上司管理者的角色定位——领导、管理者、教练、绩效伙伴、规则的制定者与维护者 作为上司的管理者角色误区 四、作为同事管理者的角色定位——内部客户 如何让内部客户满意 模块二：管理者的弹性领导风格 一、员工的准备度水平判断 n 衡量员工发展层次的两把尺子 n 员工准备度的概念 n 员工的四种准备度水平的特点 n 案例练习：在12道情境题目中，判断员工是哪种准备度。 二、管理者的领导风格 n 什么是领导风格 n 领导风格测试 n 两种领导行为：指挥性行为VS支持性行为 n 四种领导风格的特点：参与、教练、命令、授权 n 领导风格与员工准备度的匹配 练习：领导者角色与员工角色练习。 模块三：管理者的教练能力 1、如何用员工智慧创造价值：有效对话 • 传统对话与教练式对话的区别 2、教练的五条信念 3、教练工具一：3F倾听 • 倾听事实 • 倾听情绪 • 倾听意图 4、教练工具二：强有力提问 • 三种类型的问题 • 小组练习：A/B角，请B用强有力提问引导A找到问题的答案 5、教练工具三：CUP 测试 • 确定性 • 必要性与紧急性 • 计划性 6、教练工具四：双轮矩阵 • 过去轮 • 未来轮 • 练习：A/B角，请A用双轮矩阵帮助B找到解决问题的行动计划。 模块四：管理者的有效沟通能力 一、认知沟通 1、沟通在管理中的重要性 2、沟通的定义及四个核心要素 3、沟通失败的原因 二、有效沟通技巧 1、倾听技巧 第一层次的倾听：以自我为中心的倾听 测试：影响倾听的原因 第二层次的倾听：以对方为中心的倾听 一般性的回应与高级回应 第三层次的倾听：3F倾听 2、 提问技巧 开放式与封闭式问题 未来型与过去型提问 如何型与为什么型提问 互动：请设计一段管理者与下属之间的提问对话。 3、表达技巧 有效表达的6个原则 肯定对方的四种方法（角色扮演：先生与太太的对话） 积极反馈的BIA法与发展性反馈的BID法 批评下属的五步技巧 模块五：管理者的时间管理能力 一、 管理者忙乱的原因分析 案例导入：任经理的时间为什么不够用？ 1、 无计划或计划不周 2、 工作无主次 3、 不对下属授权 4、 沟通不善 5、 不良习惯 二、 高效的时间管理方法 1、 时间支配能力测试 2、 工作的紧急性分析 3、 工作的重要性分析 4、 会议分析 5、 干扰因素分析 6、 四象限时间管理法 三、 养成良好习惯 1、不良习惯的表现 2、养成良好习惯的建议 模块六：管理者的目标管理能力 一、 认识目标管理 1、 目标管理的好处 （1） 目标一致，劲往一处使 （2） 保证在各自层面上工作 （3） 激发工作主动性 （4） 抓住工作重点 （5） 考核依据明确 2、 目标管理的特征 特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效 3、 目标管理的难点 （1） 目标变来变去 （2） 讨价还价 （3） 不能达成共识 （4） 目标难以量化 （5） 下属不主动 二、 好目标的特征 1、 为什么没有好目标 （1） 目的和目标的混淆 （2） 定量目标和定性目标的问题 （3） 多重目标的问题 （4） 目标的冲突问题 2、 好目标的特征 （1） 与高层一致 （2） 符合SMART原则 （3） 具有挑战性 3、 制定好目标的七个步骤 4、 如何化解为下属制定目标的阻力 （1） 来自下属的阻力 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓 阻力三：习惯于接受命令和指示 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 （2） 如何化解来自下属的阻力 方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一 方法五：向下属说明你所能够提供的支持 模块七：管理者的绩效管理能力 一、绩效管理的循环图 1、建立绩效标准 2、绩效评估 3、绩效面谈 4、绩效辅导 二、如何为下属设定绩效标准 1、绩效标准的两个层面 （1）公司层面 （2）考核者层面 2、绩效标准的设定 （1）需求分析 （2）事先沟通 （3）共同确认 三、不恰当的评分及消除方法 1、不恰当评分的表现 （1）仁慈或严厉 （2）集中的趋势 （3）光环效应 （4）近因效应 （5）盲目的性格理论 （6）自以为公正 2、如何消除不恰当评分 （1）事先沟通 （2）评估与绩效有关的方面 （3）公平 （4）做好绩效观察（关键事件法） 四、绩效面谈 1、绩效面谈的误区 （1）不进行绩效面谈 （2）面谈流于形式 （3）有了问题才进行绩效面谈 2、绩效面谈的准备 （1）让下属做一个自我评价 （2）跟下属提前约定 3、绩效面谈的步骤 （1）陈述面谈的目的 （2）下属进行自我评估 （3）向下属告知绩效评估的结果 （4）商讨下属不同意的部分 （5）共同制定绩效改进计划 模块八：管理者的激励能力 一、动力与需要 1、 内在动力与外在动力 2、 影响动力的三种方法 3、 动力3C原则 4、 马斯洛的需要层次理论 5、 各级人员的需求排序 二、什么是激励 三、员工需要激励时表现出来的信号 四、激励的双因素理论 五、激励不同人格类型的员工（CSMP性格测试及分析） 六、常用激励手段（小组头脑风暴） 模块九：管理者的授权能力 一、什么是授权 二、领导者反对授权的理由和心理误区 三、授权的好处 四、授权的5条原则 五、影响授权的权变因素 六、授权的四个步骤： 步骤一：确定任务
步骤二：选择授权人
步骤三：明确沟通
步骤四：授权后跟踪 七、控制下属技巧 八、授权不应该做什么 模块十：管理者的团队管理能力 1、认知团队 n 判断哪些是团队，哪些是群体 n 团队与群体的区别 n 高效团队的特征 2、团队管理的木桶模型的启示 n 塑造团队共同的价值观 互动：提炼团队价值观（工具：团队共创） n 领导者的五个行为 以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行，激励人心 n 找到团队中的骨干成员 视频：《兵临城下》片段 讨论：中尉达尼洛夫哪里做的好？ n 关注团队成员的差异性 性格的差异：老虎型、孔雀型、猫头鹰型、考拉型 n 团队凝聚力形成的两大要素 团队制度：提升制度执行力 团队文化建设 n 共同的利益基础：关注团队成员的需求与个人目标
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