《中层干部综合管理提升》 讲师:梁栋 课程背景: MTP是Management Training Program(管理培训项目)的简称,为任何行业企业的管理者不可缺少的,是以讲授与管理相关的知识、技能、态度为目的的培训教程。TWI-MTP系统也是精益管理、项目管理、阿米巴经营以及OKR等新兴管理模式的基础,历史证明,没有TWI-MTP的土壤,以上各种管理理论是无法再企业中落地的。 日产训版MTP有三个不可替代的特性:一是经过了70年历史4代人的验证,70多年来,历经13次改版迭代,具有跨时代性;二是经过无数产业验证,具有跨行业性;三是经过美日两国深度实践,具有跨文化性。这三个特性是其他各类MTP都不具备的。 日产训版MTP大约涉及到200多个管理的名词,很少有管理者的地图能够做到如此的完整,信息的残缺使管理者容易做出违背原则的管理动作;即使对于常见的名词包括目的、目标、创新、变革、沟通等在内,目前大多数管理者对这些词汇的理解也是不完整甚至是错误的。所以,日产训MTP将为管理者提供一张经过70年验证正确的地图,这是一门企业自上而下所有管理者的必修课。 课程特色: 1. 理解什么是管理,为达成管理的目的,确立作为管理者的姿态,进行组织的运营; 2. 工作层面,掌握恰当地实施管理的流程,对业务进行方法的改善和改革; 3. 人的层面,发现部属/成员的可能性,培养并启发其能力;理解部属/成员的行动,遵循人的行动原则加以对待、激发热情、构筑相互间你的信任关系; 4. 学员通过MTP学习,能够实现组织活性化,提升自身能力,发挥影响力。 课程模型—管理的六个层面: 课程模型—科学化的管理步骤: 授课方式: 1、上课方式多元化,70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明,30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练),从各种方式中体验学习,加深印象。 2、 理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟,案例贴切于实际工作,讲解由浅入深、化难为易,让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。 3、 透过案例剖析与操作工具讲解,让学员结合自身工作进行检查与启发,让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。 课程时间:3天(6小时/天) 授课对象:中层干部、部门经理、主管、部门骨干、储备干部等 【课程大纲】 一、管理的基础 1、何谓管理 1)管理的定义 2)管理的三要素 l 目的 l 对象 l 方法 管理模型:人的行动三层面 2、管理者的立场与职责 1)管理者的立场 2)管理者的职责 管理模型:目标连锁 3)对待上司的方法 3、管理者的基本姿态 1)案例解析 案例:老妇人与母鸡 案例:泰勒的故事 2)管理者的六项基本姿态 l 达成意愿 l 打破现状 l 效率意识 l 科学的方法 l 全面判断 l 有意识的管理 学员自测:管理者自检查表 4、人的行动原则 1)行动的图示 研讨:行为背后的需求 2)需求的阶段与种类 管理模型:马斯洛需求层次 案例研讨:日本列车出轨事件,为何只做限速规定? 二、管理的流程 1、计划 1)计划的分类 2)目标管理法(MBO) 管理工具:目标拆分的DOAM法 管理工具:目标设定的SMART原则 学员演练:本部门月度目标的设定 3)计划制定的程序 学员演练:月度计划的制订 2、指挥·命令 1)何谓指挥 2)工作分配的三要素 管理模型:胜任力模型 3)合理的分配 4)何谓命令 5)命令的类型 6)现状下达命令-自我命令 3、控制 1)何谓控制 2)控制的内容 管理模型:控制的图示 3)控制不足与过度 4)控制的工具 管理工具:关键绩效指标KPI的设定(KPI的局限与注意点) 管理工具:OKR工作法 4、协调 1)协调的含义 2)协调的目的、手段与内容 案例:实际协调的方法 3)协调的种类 4)整合式协调的方法 案例:双赢的协调 5、沟通 1)沟通的含义 2)商务沟通 3)面对面沟通的要点 案例:王助理的困惑 三、问题意识与改善 1、问题意识 1)何谓问题 2)问题的种类 案例:救火还是预防 3)问题意识 4)提升问题意识 研讨:如何提升下属的问题意识 2、解决问题的程序 1)明确问题 2)收集数据并活用 3)解决对策的确立 4)解决对策的执行 5)确认评估 3、工作方法的改善 1)选择应改善的工作 案例:工作改善在哪里? 2)分析现在的方法 3)研讨现在的方法 工具:5W1H与ECRS 案例:流水线的改善 4)改善方案制订 5)实施 案例:什么是真正的改善 4、变革的导入 1)障碍的种类 2)顺畅的导入 四、培育与启发 1、培育的责任与基本程序 1)培育的重要性 2)培育的时机 案例:啐啄同时 3)培育的效果与责任 管理模型:培养对象的能力分析图 4)培育对象的能力 5)培育下属的程序 管理工具:工作岗位任职资格分析表 管理工具:部门内培训计划表 管理工具:个任成长计划表 演练:本部门的岗位资格分析表制订 2、以OJT为中心的培育时间 1)企业人的学习 2)何谓OJT 3)OJT的方法 管理案例分析:示范的力量 管理案例分析:表扬与批评的作用 3、需求不满的应对与管理 1)行动的图示 案例:员工离职的应对 2)需求不满的行动 案例1:合理化的行为 案例2:攻击行为 案例3:升华行为 案例4:退化行为 3)需求不满的三要素 案例对比研讨:王小英的烦恼与调职后的魏组长 4)情绪ABC理论 情境互动:公交车上的踩脚 4、启发良好的态度 1)何谓态度 2)态度形成的过程 案例:被责骂的下属 3)态度的特点 4)态度启发的方法 研讨:针对原因、体验、需求的应对方法 5)管理者的态度与反省 五、信赖关系的形成 1、职责的确定 1)组织的类型 案例:大小公司的组织类型 2)职责的确定原则 案例:对张主管的指示 3)命令系统的同一性 2、职责意识的形成 1)意识形成的原则 案例:劳务科的现状 2)沟通不足时的应对 案例:直接下属的人数 3、职责工作认知的整合 1)职责的接纳 案例:新任务 2)主办人意识 3)职责认知的整合 管理模型:职责认知的整合 4、授权 1)自我支配的原则 案例:洪主管的不满 2)权限 3)权限、责任、职责的三等价原则 4)授权的含义 5)授权者与被授权者的责任 6)成功与失败的对待方式 7)尊重人性的四原则 5、解决与人有关问题的方法 案例:老田与吕科长 1)与人有关问题的解决步骤 2)建立良好人际关系的要诀 六、卓越的领导力 1、领导力概述及类型 1)领导力的本职 2)共同的工作方式 管理表格:领导力十六项查核表 3)领导力的四种类型 管理模型:领导力的四种类型 4)对应各种状况的领导力 管理模型:领导力的四种类型与状况对应表 5)对于领导力的误解 2、切实有效的管理实践 1)组织活性化 2)切实有效的管理行动 3)提升领导力 管理模型:切实有效的管理行动 管理模型:20项管理能力 管理表格:提升领导力的行动计划 3、课程综合练习:刘科长的烦恼 复盘、答疑
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