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长效对标管理体系构建与运作 针对痛点： v 不知道如何树立标杆 v 一味照抄标杆，不知道如何结合自己的企业文化进行对标管理 培训后感受与关键收获 v 感受：其它企业的经验真的没法抄袭！ v 知道：对标应该立足长远目标的实现，而不是目前做得跟谁像 v 掌握：对标管理体系构建与运作的方法、工具 培训对象： v 中高级管理层 培训时间：1天×６小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法； 课程大纲 分享与分析 v 我们处在一个怎样的时代 v 企业文化是怎样形成的 v 您认为制定战略要关注什么 v 您认为学习其它组织应该注意些什么问题 v 您认为核心竞争力是什么？您的企业的核心竞争力是什么？ v 您认为管理机制、领导风格、管理方法与工具是如何形成的 第一篇 理解对标 v 对标管理的起源 v 对标管理的意义 v 对标管理的概念 v 对标管理体系的构成 v 对标的类型 v 对标管理的层次 v 对标管理的工作定位 v 对标管理的“六精五细” v 对标管理的常见误区 v 对标管理在国内外企业的应用 第二篇 对标体系构建 v 对标体系的结构 v 对标管理的认识基点 u 认识社会 u 认识行业 u 认识自组织 u 认识他组织 v 对标管理思想的确立 v 对标意识的宣贯 v 对标组织搭建 v 对标组织运行机制 v 对标管理运行机制 第三篇 对标体系运作 v 对标管理基本程序 u 识别问题 u 选定标杆 u 设计方案 u 组织实施 u 改进提升 v 对标管理活动对现代企业的基本要求 v 对标活动驱动体系 v 对标资料收集 v 对标对象选择的原则 v 标杆对象分析方法 u 标杆分析 u 指标分析 u 理论分析 u 最佳实践分析 u 周期分析 u 事件分析 v 组织分析的对象 u 管理思想 l 人力资源还是人力资本 l 性善论还是性恶论 l 控制、监督还是引导、激励 u 管理机制 l 流程+制度 l 制度为主，流程为辅 l 制度+职能 l 会议管理加文件管理 l 领导意志，口头通知 u 组织结构思想 l 层级命令制+层级负责制 l 平面协作制 u 制度思想 l 给员工定规矩 l 建立大家都认可并执行的规则 l 建设“可期待”的团队 u 制度制订 l 一把手意志 l 决策层制订 l 管理层制订 l 全员讨论，充分民主，有限集中 u 流程思想与战略 l 节点控制论 l 分工协作论 u 流程管理 l 分割职能、职责 l 明确：资源、工作开始、工作节点、风险解决预案、工作结束、界限与界面、工作结果、工作结果评判标准、工作交接方式 工资 l 工资思想 l 工资策略 l 工资标杆 l 工资结构 • 岗位工资 • 技能工资 • 绩效工资 • 基本工资 • 浮动工资 • 奖金 • 3P工资结构 • 薪点工资结构 u 酬劳 l 股份 l 岗位 l 职称 l 资历 l 资格 l 荣誉 l 职业规划 l 工作轮替 l 工作丰富化 l 工作扩大化 l 工作专业化 l 柔性工作 l 休息休假 l 尊重 l 非正式组织地位 l 授权 l 责任 l 工作环境 l 工作关系 l 工作氛围 l 安全的劳动关系 l 办公环境 l 工作时间 l 社会保险 l 商业补充保险 l 公积金 l 年金 l 旅游 l 培训、培养以及教练与辅导 u 劳动关系 l 法律上的“劳动关系” • 短期劳动关系 • 长期劳动关系 • 无固定期劳动关系 l 劳动派遣 l 劳务外包 l 小时工 l 合作制 l 短期 v 对标的“三对” v 对标工作推进 v 对标运作监督 v 对标工作评估 v 对标管理的误区及其应对
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