|
高绩效团队建设与管理4.0 针对痛点： v 团队的工作总是达不到组织的要求 v 简单地以组织要求的工作效果衡量团队 v 一群优秀的人组成了一个糟糕的团队 v 很难持续维持一个团队的精气神 培训后感受与关键收获 v 感受：要为自己、为同事、为组织快乐工作！ v 感受：个人目标与组织目标融合在一起的团队，绩效一定会高！ v 知道：高绩效团队必须是有共同目标、高度共识、素养互补的人。 v 知道：员工心中没有组织，一定没有组织要求的绩效。 v 知道：组织心中有员工，员工心中才会有组织。 v 掌握：高绩效团队建设与管理的原则、方法、工具。 培训对象： v 公司中高层管理者 培训时间：2天 *6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲 游戏、分享与分析 v 组阁游戏：如果让您找四个人组成一个接力跑、智力竞赛、野外旅游线路开拓、工作现场整理的团队，您会找谁？ v 您在刚才组阁的时候，您考虑的是什么？ v 请详细描述一下您的组阁对象 v 您认为一个人的工作热情来自于哪里 v 您认为可以用什么样的标准衡量“高效团队” v 您认为一个团队效率高的原因是什么 1．从个体与群体看高效团队 v 时代变迁与个体变化 u 案例 l 苏联解体的感受 l 辞职的理由 l 求职时60、90对组织的期待 u 员工的时代烙印 u 新时期员工的人生追求 v 新时代员工对组织的期待 v 人力资本管理 v 群体与团队 u 个人认可群体的理由 u 个人为群体做事、贡献、奉献的原因 u 什么是团队 u 团队的要素 u 团队的活力特征 2高绩效团队建设与管理 v 团队绩效必须摒弃的错误理念 v 高绩效团队要素 v 高绩效团队的规则建设 u 管理机制与企业文化的适应性 u 管理的两个基点 u 制度管理 l 制度如何被员工认可并执行 l 制度设计的方法 s 案例：三大纪律 八项注意 s 海尔第一条纪律 s 新营销员的绩效指标 l 制度的宣贯 l 制度管理常见错误 s 以组织意志压制员工意志 s 以“一把手想法”作为组织原则 s 把“管理”作为制度的生存理由 s 管理层制订员工被动执行 s 奖惩缺乏客观依据，靠领导拍脑袋 s 缺乏统一的理解 s 缺乏执行基础 s 重制订轻执行 s 重视处罚轻视奖励、激励 u 流程管理 l 何为流程 l 流程图 l 选择关键流程的原则 l 确立关键控制点 l 确立流程界限与界面 l 流程的主责部门/岗位 l 流程改善的ESEIA分析表 l 流程优化的方法论 l 实操演练：请列出本岗位的关键流程与主责流程的关键控制点 v 高绩效团队的人员配置与角色分配 u 角色扮演 l 对上级 • 协助者 • 参谋者 • 执行者 • 分担者 • 跟从者 l 对平级 • 服务者 • 协助者 • 监督者 • 帮助者 • 追踪者 • 分担者 • 考核者 • 指导者 l 对下级 • 指引者 • 领路者 • 指导者 • 监督者 • 追踪者 • 培育者 • 考核者 • 宣贯者 • 释疑者 • 帮助者 • 服务者 • 激励者 u 管理者识人技巧 u 员工测评方法 u 员工配置的原则 u 团队中员工配置的方法 u 高绩效团队的角色 v 高绩效团队的高效工作方法 u 目标管理 u 管理幅度与管理层级设计 u 职能、职责设计 u 授权的方法 u 工作计划与总结 u 会议管理 u 定置管理 u TOC管理 u 事务管理 u 时间管理 u 绩效管理 u 心态管理 u 情绪管理 u 培训管理 u 知识管理 u 员工关系管理 u 工作追踪 u 冲突管理 u 资源配置 v 高绩效团队员工素养提升 u 案例 l 新手道场 l 师徒制 u 指导与教练 u 给予实现与发展机会 u 在职管理人员管理技能开发方法 l 敏感性训练 l 案例评点法 l 阅读训练 l 角色扮演 l 文件筐 l 无领导小组讨论 v 高绩效团队的员工激励 u 员工激励的原则 u 员工激励的内容与手段 l 工资 l 奖金 l 职位 l 职称 l 岗位 l 培训 l 职业规划 l 工作轮替 l 工作丰富化 l 工作扩大化 l 柔性工作 l 休息休假 l 尊重 l 荣誉 l 非正式组织地位 l 授权 l 责任 l 工作环境 l 工作关系 l 工作氛围 l 安全的劳动关系 l 心理契约 l 组织承诺 v 绩效管理 u 什么是绩效 l 什么是绩 l 什么是效 u 绩效管理 l 绩效管理的体系构成 l 绩效思想的确定 u 绩效管理目的 l 战略目的 l 管理目的 l 发展目的 u 小组讨论与交流 l 本公司做绩效管理的目的是什么？可以是什么？ l 谁最了解员工们的工作？领导还是关联岗位的员工？ l 我们对依靠主观印象评判员工信任吗？对于一个人在不同人头脑中的不同印象我们怎么处理？ l 我们有什么客观凭据去评价员工？ l 我们了解自己的同事吗？请描述一个 v 绩效考评方法的类型、使用前提及其优缺点 u 结果导向型 u 品质导向型 u 行为导向型 u 综合型 v 绩效指标体系的设计原则与设计组织方法 u SMART原则 u 要素图示法 u 问卷调查法 u 头脑风暴法 u 鱼骨图法 u 个案研究法 u 面谈法 u 经验总结法 u 对标赶超法 v 绩效指标设计的切入点、选用原因与常用部门、岗位 l 能不能干 l 愿不愿干 l 干了没有 l 按规矩干 l 干完没有 l 直接结果与资源消耗（多、快、好、省） 多：数量 快：速度、时间、时限 好：质量 省：成本、费用、人力、物资、场所 v 绩效指标选择设计演练 l 为企业设计三个涉及关键成功要素的指标 l 为自己的同事（关联岗位）/下属设计三个绩效指标 l 为相关部门设计三个绩效指标 l 为自己设计五个履行职责内容的绩效指标 l 为自己设计三个实现与发展的绩效指标 l 为直接领导设计三个绩效指标 l 为自己部门设计三个涉及部门存在理由的绩效指标 v 团队绩效管理的重点
| 
