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高绩效团队建设与管理 （国企版） 针对痛点： v 管理者以自我为中心，部门墙严重。只有个人与小团体，没有大组织 v 员工欠缺团队意识，团队无凝聚力 v 主管传达指令语焉不详，员工对于领导传达的指令解读不到位，办事效率大打折扣 v 团队工作效率低下 培训后感受与关键收获 v 感受： 要做个对自己、对公司、对社会负责的人 v 知道：不关心员工，不可能拥有一个高绩效团队 v 掌握： 影响员工按照组织要求成长的方法 v 掌握：识人、选人、用人、考核人、激励人、培育人等建设与管理高绩效团队的方法 培训对象： v 企业中高层管理者 v 必须有3年以上的中层管理经验 培训时间：2天×６小时/天=12小时 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 v 新时代 v 新员工 v 新的用工关系 v 管理之大道：人力资本 u 人力资本的概念 u 人力资本的特点 u 一个小实验 写出对你隔壁同事的印象与他自己所写对照。差别在哪里？ v 人的本性与群体的作用 v 群体对个人的影响 v 个人对群体的影响 v 什么是团队 v 团队的要素 v 分析：我们是不是团队 v 团队的活力特征 v 高绩效团队要素 v 小团队与大组织的关系 v 职能墙为什么存在 v 分析：我们的团队有什么问题 v 如何解释这些现象？ v 我们到底需要什么？ v 自检： u 我对公司的要求 u 公司给了我什么 v 高绩效团队建设与管理 u 目标管理 l 目标的来源 l 目标的系统 l 目标与员工职业规划 l 战略规划与工作计划 u 行为规则——流程 l 流程：“性善论”的管理 l 流程的思想 l 流程的要素 l 关键流程 l 流程的控制点 l 流程的优化方法 u 行为规则——制度 l 制度：“性恶论”的管理 l 制度的魔力 l 制度设计 l 循序渐进 l 简单易行 l 三大纪律 八项注意 l 张瑞敏的“海尔第一条纪律” l 自己参与设计的制度公信力最高 l 制度要事先公布 l 关键制度必须经过员工签字 l 制度文本要发到员工手里 l 制度要事先经过培训与宣导 u 识人 l BEI访谈法识人 l 角色扮演法识人 l 无领导小组讨论识人 l 文件筐识人 l 公众演讲识人 l 衣着识人 l 言语识人 l 行为识人 l 饭局识人 l 牌局识人 l 交往识人 l 经历识人 l 6S识人 l 归因识人 l 职业规划识人 u 团队配置 l 配置的原则 l 团队的角色与担当 l 配置方法：晋升 s 公开竞争型晋升 s 封闭型晋升 s 依据绩效晋升 s 依据年功晋升 s 依据竞争能力晋升 s 依据综合实晋升 l 降职 降职的原因 降职的方法 l 轮替 轮替的方法 轮替的作用 l 工作扩大化与工作丰富化 l 柔性作业 柔性作业的类型 柔性作业的条件 l 非常设组织 l 加班与增岗；减岗、调岗与裁员 l 配置技巧 l 对团队领导者的要求 u 团队会面临的障碍和困境 u 团队如何摆脱困境 u 团队变化与应对 u 团队内部冲突处理 u 团队工作的安排 l 职责、任务与计划 l 任务的结构性要素 l 布置任务的方法 l 领受任务的方法 l 计划的结构性要素 l 变故应对预案 u 走动式管理 u 团队工作的监督 u 克服监督障碍的方法 u 指导工作的方法 u 团队工作资源的配置 u 培育人的方法 v 员工考核与激励 u 考核的思想 u 考核的风险 u 考核的方法 u 绩效考核、激励与团队建设的配合 l 绩效考核与激励 l 激励的原则 l 激励的对象选择 l 激励的客体 l 激励的时机 l 激励的手段 v 影响员工按照组织要求成长的方法 u 安慰剂效应（自我心理暗示） u 自设底线 u 计划谬误及其蝴蝶效应（乐观、夸大自己的效率） u 信任/信用是资本/成本 u 过度辩证假说（外在奖励减少热情） u 轭狗电击效应（了解缘由） u 激励针对行为 u 社会规范与市场规范 u 空间改变交际度、亲密度 u 因果地图 u 替代经验辅之以实际经验 u 关注关键行为 u 厌恶疗法 u 群体行为/乐队花车效应 u 突破“可接受”的“发展受阻” u 社会认同、同侪激励 u 破窗理论 u 用数据改变表征直觉推理 u 幼鹅效应（认可、跟随初识） u 羊群效应（跟随领袖/保持以往行为） u 锚定效应（以过往、标杆评价现在、未来） u 免费效应（免费是最贵的） u 可变比率强化程式（对未知保持时刻警惕、持续行为） u 高估已有 u 行为、后果可视化 u 预期决定评价 u 让正确行动更易执行 v 团队建设实操演练
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