|
《向下管理的方法》课程大纲 课程目的与收获 当你是一个人时，你的成功与你自己有关；当你是一个团队领导者时，你的成功则与你的下属有关。市场竞争的加剧，员工年龄、个性、层次的多元化，给员工管理带来了更多的挑战。 本课程以“向下管理”为主线，运用技巧讲授、案例研讨、视频教学、互动练习、测试思考等引导互动式授课方法，重点提升管理干部的识人用人能力，学会了解人，用好人，激励人；掌握差异化员工管理的方法与技巧，运用情境领导技术，因人制宜，针对性管理，调动每个员工的积极性，激发每个员工的创造力。 课程对象 管理干部 课程设计 初阶版：差异化员工管理与日常激励（6课时，1天） 中阶版：情境领导技术（12课时，2天） 初阶版：差异化员工管理与日常激励 课程目的与收获 中基层干部是企业的兵头将尾，他们一方面要承受来自上面的各种任务、指标考核的压力，一方面还要面对下面形形色色的性格气质、年龄性别、工作角色、价值取向各异的员工，在员工的不配合、抱怨、顶牛甚至抓狂、吵架的时候，有的管理者束手无策，或者处理不当，造成了工作的被动，影响了工作的开展和团队绩效。这就需要这些身处基层一线的管理人员具有一定的员工差异化管理技能、方法和技巧。 本课程以“员工差异化管理”为主线，运用案例研讨、测试分析、互动练习、视频教学等授课方法，重点帮助管理者在掌握员工管理一般原则的同时，学会从不同角度看待员工、理解员工、尊重员工，进而疏导、引导不同类型的员工，提高员工管理的科学性、针对性和有效性，强调尊重差异、因人管理的理念，最大限度激发员工的正能量，最大限度化解员工的负能量，能够游刃有余地处理好员工的各种矛盾和问题，理顺员工的思想和情绪，和谐团队关系，带领团队克服困难，凝心聚力谋发展，全力以赴干工作。 课程对象 中基层管理干部 课程大纲 第一讲 识人用人 一、人岗匹配，发挥特长 二、用人所长，容人所短 三、长短搭配，优化组合 四、赏罚分明，树立威信 五、对标管理，引领带动 第二讲 新生代员工管理方法 一、新生代员工特质分析 二、理解代际差异 三、软化冲突 四、淡化权威 五、强化边界 六、做新生代喜欢的领导者 第三讲问题员工管理方法 一、如何处理或惩罚犯错误的员工 二、如何管理倚老卖老的员工 三、如何管理刺儿头员工 四、如何管理有才不服管的员工 五、如何管理有背景的员工 六、如何管理老油条员工 七、如何管理无所求员工 八、如何管理后进落后员工 九、员工管理的15个怎么办（员工当场顶牛怎么办？员工和自己的想法不一致怎么办？员工老是请假怎么办？员工之间互相告状怎么办？员工当场吵架怎么办？……） 第四讲 日常激励方法 一、告知情况 二、提供反馈 三、给予认可 四、倾听意见 五、鼓励参与 六、进行授权 进阶版：情境领导技术 课程背景 情境领导理论始于上个世纪六十年代，由著名领导力大师保罗•赫塞博士和肯•布兰佳博士共同开发。1975年保罗•赫塞博士创办美国领导力研究中心，开发了基于情境领导模型的版权课程。情境领导课程在世界上流行了42年，已有超过2000万名职业经理人接受过这门课程的培训。全球五百强都将这门课程作为提高主管和各级员工管理技能及其领导力的必修课。 《情境领导》课程是现今最系统、最先进，也是最实用的领导方法。它着力于领导者角色的根本改变，帮助各级主管去有效领导和发展员工，提高时间和资源的利用效果。帮助管理者实现从上司、监督者、裁判者和批评家，到领导者和领导力教练的角色转变。提升个人的影响力，改善自己的领导风格，从而成为“卓越的团队领袖”。 课程特色与收获 本课程由具有14年企业领导与管理阅历的讲师宋振杰老师执教，使课程效果更接地气更有实战性与实用性；采用精心选编的视频案例将使学员获得全新的学习感受，使教学更为生动直观；学员在参与视频案例讨论中，讲师的一对一点评，使得学员有效解决了许多管理难题和疑惑；角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式，将确保学员掌握领导与管理的核心技巧；课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于学员在培训中找到改进方向。 老师将运用技巧讲授、案例研讨、视频教学、互动练习、测试思考等引导互动式授课方法，力争使学员提升以下领导与管理技能： 1.员工潜力开发技能； 2.员工内心障碍清除技能； 3.发现并修正员工个人信念体系的技能； 4.破除员工限制性思维的技能； 5.掌握情境领导者的授权技能 6.提升下属的责任意识技能； 7.提升下属工作内驱力的技能； 8.建立绩效伙伴关系的技能； 9.及时转换员工心理框架的技能。 课程时间 6课时（2天） 课程大纲 第一讲 开发领导力资源 一、大脑的结构与每个人的领导天赋 二、什么是领导和领导者 三、为什么无论一线员工还是各级主管都要成为领导者 四、领导力三圈理论 五、领导是一种人际关系模式 第二讲 准备度评估：识别员工状态的策略 评估员工准备度的能力是管理者最为基础的管理技能。它直接关乎主管的员工辅导、有效激励、有效授权、员工执行力，以及团队建设等能力的培养。本讲除了帮助管理者理解“什么是准备度”之外，还帮助主管建立这样的知识结构：准备度水平就是执行力水平，要想提升部属的执行力，还要从提升准备度做起。 一、什么是准备度 二、准备度水平的四种状态 三、每位员工在面对不同的任务时，他的准备度可能不同 四、每位员工在面对同一项任务时，他的准备度也可能不同 五、构成员工能力的四要素 六、构成员工意愿的三要素 七、能力和意愿之间是怎样相互影响的 八、上司的工作准备度对下属准备度的影响 第三讲 正确运用领导风格，提升下属执行力 管理心理学研究表明，一个人能力和意愿的水平决定了他的执行力水平。本讲通过应用心理换框技术，帮助学员成为情境型领导者，学习使用四种领导风格，从而通过主管的影响力进而提升下属的执行力。帮助学员理解未来领导力的本质，学会识别员工四种执行力水平，讲探讨“提升每一种准备度水平”的具体解决方案。 一、员工四种准备度水平的特点 二、员工处于四种准备度状态时的不同需求 三、准备度与执行力的关系 四、主管应对员工准备度的四种策略： 员工在准备度（1）状态下，主管应当怎样提升部属的执行力 员工在准备度（2）状态下，主管应当怎样提升部属的执行力 员工在准备度（3）状态下，主管应当怎样提升部属的执行力 员工在准备度（4）状态下，主管应当怎样提升部属的执行力 五、领导者产生影响力的两类行为：工作行为与关系行为 六、怎样运用“工作行为”提升员工的责任感和承诺度 七、怎样运用“关系行为”提升员工的责任感和承诺度 第四讲 角色认知：从管理者向领导者转型 本讲重点帮助学员提升自我认知和角色认知的能力，学会将组织中的垂直关系转化为平行的领导者与追随者的关系，了解自己的权力结构，以及权力的来源；澄清自己的核心价值观。 一、野牛型团队与大雁型团队 二、何时领导，何时追随 三、管理者与领导者的区别 四、领导者的权力结构——八种权力 五、为什么说主管的职位权力来自员工 六、如何获得人格权力 七、如何澄清个人的价值观？ 第五讲 领导者的聆听技巧 本讲的重点在于帮助学员学习聆听技巧。通常，高情商的主管们很在乎聆听的态度。不过，现代心理学的研究发现，谦卑的聆听态度并不能确保你听到对方言谈中的真正内容。如果主管不善于聆听，怎么能够正确的判断对方的准备度呢？又怎样能够正确的使用领导风格？ 一、卡茨模型：沟通能力的重要性 二、选择性认知：领导者的沟通障碍 三、无声语言：发挥领导力中的作用 四、领导者的聆听层次 五、领导者克服聆听障碍的策略 第六讲 员工激励：将下属转变为追随者 领导力实证研究表明，一方面，如果没有追随者，管理者无法转变为领导者。另一方面，领导者需要保持追随者的热情。但是，追随者不会凭空产生。本讲培养学员探索员工隐性需求的能力，指导学员认识到只有善于发现并满足员工的基本需要才会将员工转变为追随者。 一、将下属转变为追随者的四个策略 二、怎样理解他人的心理需求 三、怎样区分员工的显性需求和隐性需求 四、挖掘追随者隐性需求的五种方法 五、长期稳定领导者与追随者关系的三种技巧 第七讲 有效授权：提升追随者的责任感和满意度 本讲重点教会学员怎样通过工作授权成为有效的领导者？怎样根据员工的能力和意愿水平授权？ 一、领导行为的应变性与领导者的弹性思维 二、主管在授权中有哪些心理障碍 三、授权的前提-准备度的评估 四、对于同一位下属及其同一项任务： 1.什么情况下可以授权 2.什么情况下不能授权 3.什么情况下应当收权 五、领导者怎样做到不替被领导者“解决问题” 六、有效授权的六个要素 七、怎样避免逆向授权
| 
