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MTP—管理才能发展训练 为什么相当一部分的管理人员曾参加过不少的管理培训，可在实际工作当中仍不得要领、无所适从？因为许多培训项目相互独立而不系统，学员不能将整个管理体系了然于胸，内外兼修地把握管理者的角色与立场，将各种管理工具融会贯通地运用自如。——系统化与实战性正是MTP风靡全球管理者的魅力所在！ 【背景介绍】 MTP（Management Training Program）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及，1960-70年代中，有近90%的日本上市企业管理者接受过MTP培训，54年来累积参加培训人数超过150万人。 MTP的基本架构与精神是：基于 「以人为本」作为出发点，以 「对人性的了解、尊重」为考虑的观点，用「科学的方法」为骨架，所开发的实践管理课程。并且，将管理者定位为「组织目的、目标、业绩提升」之达成的担当者，MTP课程所欲培育的乃是专业实务干部。MTP的教学法亦非常独特，采取 「会议指导法」，对于企业经营团队共识之形成极有帮助，比如说： 一开始就提出「管理的定义是什么？」，让平常都在执行管理工作的主管们，共同思考甚么才是管理？管理的目的是什么？要管些甚么？需产出些甚么？透过集体思考，经验交流，针对平日管理的想法做法重新检核，加上讲师的专业引导，形成坚实有力的共识，导引整个团队有效发挥力量，迈向经营目标。 MTP教材不仅在日本国内经久不衰，在韩国、台湾、马来西亚等地也普遍受到好评，其中最大的理由是通过MTP的学习，管理人员能够统一意识，自觉推动企业内的各种改善改革活动，调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，从而使企业蓬勃向上、充满生机。 【MTP特色】 MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，甚至行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练）和课后的实际操作指导，实现了训练从课堂到工作实践的延伸。 【课程收益】 1.使管理者全面性、系统性的学习到管理上所应该具备的知识、技巧与认知观念，迈向职业化的经理人。 2.使管理者在工作上充份发挥管理职能，做好承上启下的工作，带动企业整体效能发挥。 3.学习后可与学习前明显比较出在管理知能上的成长，经理人管理素质得到提升。 【课程目标】 1.明确主管角色职责，发挥管理者应有的功能 2.培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务 3.发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标 4.能够以科学化的思维方法，掌握PDCA的程序，做好工作管理 5.建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具 有影响魅力的优质领导者 6.培养主动积极发现问题的意识，求新、求好、求变持续改善 7.了解培育人才的重要，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练 8.学习沟通的技巧与方法，透过有效沟通有效达成任务 9.掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提振工作士气 10.能够以经营自我得观念面对管理工作，使自己配合企业共创双赢局面
【授课特点】 1.上课方式多元化，从各种方式中体验学习，加深印象。 2.案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。 3.透过活动启发，让大家从「做」中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。
【培训时长】 标准版6天（可以根据企业情况选择培训模块） 简化版4天（可以根据企业情况选择培训模块） 【参训人员】 企业中层管理干部以及储备干部 【课程内容】 | 课程单元 | | | | u 强化角色认知 u 加强自我信念 u 检视自我状态 | 1. 管理的定义 2. 管理者的资源运用 3. 管理的范围与层面 l 业务的管理 l 业务的改善、改革 l 部属的培育与启发 l 信赖关系的形成 4. 管理者的基本态度 5. 管理者的基本职责 6. 管理者辅佐上司的正确方法 7. 管理与人的行为 l 人类行为的理解 l 掌握下属的需求 l 辨别需求的不满 | | u 提高认知层次 u 持续兴致 u 推动参与性 u 分析实务问题 | 1. 你是管理者与领导者 2. 领导与管理的区别 3. 何谓领导(Leadership)? 4. 有效领导的关键要素 5. 案例分析：刘课长的烦恼 6. 领导者行为 l 任务导向行为 l 员工导向行为 7. 领导风格自我评估 8. 领导的四种行为类型 9. 部属成熟度与领导类型 10. 领导风格与领导行为 11. 如何妥善运用正式职位能力 12. 案例分析： 13. 如何实践魅力领导？ | | u 认清组织架构 u 加强自我信念 u 分析实务问题 | 1. 组织的定义 2. 组织的目的与目标 3. 组织的型态 4. 案例分析：对部属的指示 5. 组织的基本型态的优缺点 6. 组织经营的四原则 7. 案例分析：会场布置 8. 控制的幅度 9. 案例分析：部属的现状 10. 命令系统的统一 11. 案例分析：一项新任务 12. 职务认知的整合 13. 案例分析：无奈的主任 14. 有效授权 15. 案例分析：与上司的关系 16. 授权应注意的事项 | | | 1. 对计划之了解 2. 管理PDCA四大循环 3. PDCA与管理项目 4. 阶梯式提升的PDCA循环 5. 企业内常见到的计划类型 6. 计划制订的程序与要领 l 目标的SMART原则 l 确定达成目标的要素 l 根据事实分析思考 l 拟订具体可行方案 8. 案例分析：新营业处的设立 9. 实务演练：计划工作表单 10. 管理者的时间计划 | | | 1.工作分配 2.案例分析：白课长的工作分配 3.工作分配时应考虑的因素 4.命令的下达方法 5.案例分析：命令与部属的行为 6.理想的命令方式 7.执行时应注意的事项 8.状况共有的管理 9.状况共有与自我命令 10.工作结果的检讨 | | u 强化角色认知 u 加强自我信念 u 检视自我状态 | 1. 控制的含义 2. 控制的目的 3. 控制的类型 l 现场控制 l 前馈控制 l 反馈控制 4. 控制时应掌握的原则 5. 案例分析：现场管理 6. 控制的三个阶段 7. 案例分析：办公用品的缴回 8. 控制的基本操作流程 9. 演练：计划关键指标设定 10. 何谓协调？ 11. 协调的定位 12. 协调的方法 13. 协调时的沟通 14. 整合的协调 15. 案例分析：部门超预算支出 | | u 加强认知 u 推动参与性 u 提高信念 u 分析实务问题 u 提高实务处理能力 | u 需求不满的应对 u 案例分析：问题的处理 u 与人有关问题的处理方法 u 处理员工问题8步骤 u 案例分析：陈课长与吴风 u 影响态度的主要因素 u 态度的改变 u 改变态度的协谈方法 | | u 强化角色认知 u 加强自我信念 u 检视自我状态 | 1. 组织的综合力量 2. 团队的基本定义 3. 团队的发展型态 4. 团队的建立与发展程序 5. 接受挑战执行职务团队的形成 6. 有效团队与无效团队比较 7. 团队共识形成的两个途径 l 价值观途径 l 任务导向途径 8. 团队共识的五个方面 9. 任务导向团队的八条基本原则 10. 如何建立优质高效团队？ 11.团队中的角色与作用 12.案例分析：不同的团队角色 13.团队综合力的提升与发挥 | | u 强化相关技能 u 加强自我信念 u 解决实务问题 | 1.沟通的意义与模式 2.沟通情景演练：上司的指示 3.沟通障碍的来源 4.克服沟通障碍及周哈里窗 5.如何克服组织沟通的障碍 6.有效倾听的技巧 7．有效表达技巧 8.有效反馈的技巧 9.沟通演练；表达、倾听与反馈 10.跨部门沟通协作三要点 11.冲突管理的策略与技巧 | | u 强化角色认知 u 加强自我信念 u 掌握正确程序 | 1.案例分析：王经理的烦恼 2.企业对人力训练的基本架构 3.培育部属的责任 4.掌握培育部属的要点 5.小组演练：对部属的培育需求分析 6.新人引导与培育程序 7.案例分析：什么是正确的指导方法？ 8.工作辅导的原则 9.工作辅导的时机 10.做好工作辅导要领 11.工作辅导的步骤 12.实施OJT的具体作为 13.管理能力的培育方法 14.当教练，不当上司 15.工具演练：教练式员工辅导方法 | | u 掌握正确认知 u 加强自我技能 u 分析实务问题 | 1.行为产生的特征 2.改善员工行为三方面 3.X、Y、Z理论对人性假设 4.五大需求期望与公平心理 5.讨论：马斯洛需求理论的有效运用 6.如何启发部属积极的态度 7.带人又带心的激励模式 8.讨论：激励的具体措施 | | u 强化分析技能 u 加强思维能力 u 工具熟练应用 | 1.何谓问题？ 2.问题的分类 3.问题如何发现 4.问题发生的模式 5.问题5阶段解决过程 6．解决问题的系统思维 7.问题分析与解决操作 8. 提升部属的问题意识 9.决策能力提升 | | u 强化职责认知 u 强化分析技能 u 加强思维能力 | 1.改善的基本观念 2.日常改善的重要性 3.在组织化的检讨 4.工作架构的改善 5.工作方法的改善 6.工作改善四阶段法 7.创造力常用手法 8.改善障碍之排除 9.提案改善 10.团队改善之运作要领 |
课程回顾与总结
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