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中台即战略 中台即管理升级 数字化转型下的中台产品经理最佳实践 【课程背景】 在互联网发展上半场中，企业在做增量市场，通过不同维度的商业创新将越来越多的用户、资源吸入互联网产业，在互联网的上半场企业的业务模式多为前后台模式。但当互联网来到下半场之后，企业主要是为存量老客户做信息化升级的业务，互联网发展的 方向也由上半场的消费互联网转变到互联网下半场的产业互联网，而产业互联网的的业务特征是以企业服务有业务核心对象，同时注重千人千面的服务特征，未来即使是B端产品也会走向千人千面的终极目标。 B端产品要满足企业千人千面的定制化需求，无法采取传统的前后台的模式，因为它有一个根本的弊病就是：响应速度太慢，无法满足企业快速迭代创新产品的需求，中后台模式让企业承受高额的试错成本和时间成本，同时在激烈的市场竞争环境中也丧失了机会成本。 在这种大背景下，中台应运而生，中台的出现，打破了企业原有的烟囱式（信息孤岛、数据不通、研发资源浪费、业务标准不统一等）的研发模式，对企业的整体的业务架构起到了非常大的简化作用，能够更快、更好的支持企业的前端业务，满足前端业务进行规模化创新或大规模试错，从而更好的响应市场需求。 尽管现在很多企业都重视中台的研发，组建了相关的团队，但是我们发现企业在中台搭建的过程中遇到了很多实际的问题，如： 1. 中台研发是滞后性的，没有起到前瞻性作用，起到支持企业创新发展的需求； 2. 中台虽然做出来了，但是基本上用不起来，成为了摆设； 3. 中台与业务脱节，无法真正的去支撑业务，导致资源的巨大投入却收益不佳，同时影响了高层对于中台的信心，后续支持力度不够； 4. 中台团队是由原有的某部门的研发团队直接升级而来，缺乏“全局观”； 5. 中台团队想要调研企业各兄弟部门的业务需求遇到了阻碍，导致工作无法顺利进行等…… 面临以上问题，我们提炼出以下相关的课题方向？ Ø 中台产品常见误区解读 Ø 中台和企业战略如何进行结合 Ø 企业高层领导该如何看待中台对于企业发展的作用和意义？ Ø 中台产品经理和普通产品经理在能力上的差异是什么？ Ø 中台团队的构成结构和团队特点 Ø 中台的搭建原则是什么？ Ø …… 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 【课程特色】 案例跟踪：通过丰富的行业案例和设计案例贯穿所有的知识点，并给予核心的观点，引人思考。 互动：从头到尾都由讲师来主导太枯燥了，我们加入了轻松、活跃的互动环节，使学习的过程充满了主动性和趣味性。 实战演练：光听不练假把式，根据课程的内容我们设计了关键知识模块的课上实战演练环节，练完之后老师随堂点评，达到最佳的听课效果。 分组PK：参训学员根据人数按照6-8人分为几组，每组完成自己组的课上实战作业进行PK，导师点评打分，激发大家的学习兴趣和热情。 【课程对象】 1. 企业的产品总监、中台产品经理、产品线经理等； 2. 企业研发、项目经理、需求分析师、数据分析师等。 【课程时间】1天（6小时／天） 【课程大纲】 一、为什么你的中台感觉是后台？ 1. 中台产品常见误区解读 2. 与业务没有剥离，没有抽象为能力 3. 中台团队没有高管加入 4. 缺乏对行业的调研和洞察 5. 不理解中台和企业战略之间的关系 6. 缺乏对业务的深入理解和抽象 7. 不了解中台的根本意义和作用 8. …… 二、前后台研发模式的问题在哪？ 1. 前后台交互模式解析 2. 前后台是单产品模式下最省时、省力的解决方案 3. 前后台模式的根本弊病 Ø 底层服务重复建设 Ø 大大增加研发时间 Ø 无法快速满足细分市场的PMF验证 Ø …… 4. 产业互联网的业务模式特征 Ø 以企业服务为业务核心对象 Ø 渠道中间商的新价值 Ø 千人千面的业务 三、为什么企业需要中台？ 1. 到底什么是中台？ 2. 企业发展到什么阶段需要中台 3. 中台产品的发展趋势 4. C/B端产品的中台差异化 Ø C端中台产品的特征 Ø B端产品的中台特征 ü B端产品商业化中的两个误区 ü B端产品的评价指标：营收、利润、RIO…… ü 高昂的B端产品MVP尝试 四、中台全局建设路径 1. 中台MSS建设模型 2. 市场宏观认知 Ø 企业外部调研 ü 行业与市场研究 ü 行业规模 ü 行业集中度 ü 行业发展趋势 ü 行业细分市场 ü PEST宏观分析 ü 波特五力竞争模型 ü …… Ø 企业内部调研 ü SWOT分析 ü 商业模式画布 ü 精益画布 ü 竞品分析 ü 中台用户研究 ü …… 3. 企业标准 Ø 业务环节程序化改造 Ø 同时完成企业内部的管理升级 Ø 确定中台为企业提供哪些服务 ü 业务需求 ü 数据需求 Ø 解决方案设计 ü 业务建模 ü 特征列表 ü 业务拆解思路详解 五、业务标准化 1. 组织结构的中台化改造 Ø 前台研发人员 Ø 中台研发人员 Ø 后天研发人员 2. 业务流程的中台化改造 Ø 业务抽象归类 Ø 业务程序化 3. 业务线的核心公式 六、避免跳进中台产品的坑 1. 独立的中台研发团队 Ø 兼任型研发模式的弊病 Ø 必须有高管介入 Ø 成熟的中台团队的构成 ü 高管 ü 中台产品经理 ü 中台技术人员（技术达人） Ø 与业务线建立沟通机制 2. 中台建设需求边界管理 Ø 业务需求与数据需求的边界 Ø 中台需求分析边界定义 ü 演绎法思维搭建中台：自上而下 ü 归纳法思维搭建中台：自下而上 七、中台业务场景分析 1. 战略级产品经理视角的产品画像 Ø 各产品在产品线中的定位：三级火箭理论 Ø 各产品的用户群分析 Ø 业务线产品功能矩阵分析 2. 业务中台化抽象 Ø 中台建设存在的问题 ü 需求不匹配前端业务 ü 避免将中台建设为另一个后台 Ø 业务线功能拆解：工作分析法 3. 中台方案框架 Ø 中台立项 Ø 产品画像 Ø 通道设计 ü 管道理论建立统一通道 ü MECE原则划分业务体系 八、业务中台从0-1建设路径 1. 企业架构 Ø 企业架构的定义 ü 业务架构 ü IT架构 Ø 企业架构的作用 ü 创新 ü 提效 ü 降本 Ø 企业架构与中台的关系 2. 启动业务中台的建设 Ø 建设模式的选择 ü 分布替换式建设 ü 完整式建设 Ø 中台用户优先级排序 ü 业务线优先 ü 需求共性程度 3. 业务中台建设路径 Ø 公司全景功能地图 Ø 核心业务流程抽象 Ø 企业级数据建模 Ø 业务中台中间件研发 Ø 对接后台业务系统 Ø 业务中台的最终架构 Ø 业务中台需求管理 Ø 业务中台路线图 Ø 业务和商业模式设计：产品精益画布 4. 业务中台建设KPI
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